随着2014年4G开始规模商用，电信运营商全面进入了流量经营时代，流量增长成为第一驱动力，三家运营企业也将全力推动从话音经营为主向流量经营为主的颠覆性变化。

3G倒逼运营改革

“已非当年做事的风格”，3G和移动互联网正在给电信企业体制机制带来巨变。5年前，收入数字、业务发展几乎占据财报所有内容，2010年前后，各公司开始在财报中向资本市场重点披露内部改革与创新成果，近几年，所涉篇幅持续增加。3G倒逼内部改革，确是电信运营商前行的风向之一。

改革破冰，探索传统基因的扬与弃

作为通信业的“老大哥”，中国电信传统运营的积淀最多，烙印最深，面对移动互联网新型模式的冲击，其改革之心更迫切。纵观5年来的财报，中国电信在机制变革、管理创新方面的内容在三家中也是最多的。2013年，中国电信在财报中表示已在新兴业务运营中，成功引入移动互联网基因，实现标志性突破。

2011年前后，移动互联网运营模式“倒逼”太紧，在一场“去电信化”的风潮中，电信运营商开始思索传统基因的扬与弃，三家内部改革和外部合作措施频繁出台，内部要改，外部要借力。中国联通2011年财报说“探索与新兴业务相适应的运营和组织体系变革”。中国移动则在2012年明确提出努力构建与战略转型相匹配、适合移动互联网时代的组织体制和激励机制。

扁平化集约化专业化，直指内部效率提升

我们浏览三家运营商5年财报中有关内部运营的内容时发现，集中、集约、扁平化、专业化、效率是出现最多的词。运营3G之后，运营商之间竞争激烈，同时他们面对OTT冲击和互联网企业的竞争，加上3G投入带来的成本压力，电信运营商急切需要提高内部的运营效率。扁平化组织架构、集约化的运营管理、专业化的业务拓展成为他们共同的选择。面对庞大的组织架构体系，三大运营商实施这样的改革并非易事，从他们财报中披露的情况看，扁平化集约化专业化的革新是一个循序渐进的过程，逐步试点，自上而下渗透。

2011年，中国移动开始提升采购、仓储物流、网络维护、营销服务、业务支撑等方面的集中化程度，2013年，在终端营销、国际业务、集客经营和物联网等领域的专业化运营能力逐渐形成。中国电信在2010年开始对移动支付、天翼视讯等新兴业务实施公司化运作试点；2012年加快基地业务公司化改造步伐，引入民营资本；2013年完成8大行业、16个应用基地的布局。

相比于电信和移动，中国联通在治理结构上有效率优势，因此，其内部改革的主要精力放在营销和IT的集中上，包括成立集团总部、省、市三级纵向独立运作的信息化事业部和电子商务部。

“划小”革命，市场化激发竞争活力

把发展主动权交给员工、交给基层一线，这是近5年来运营商内部改革最显著的特征，这些举措主要集中在划小经营单元、资源“输血”、薪酬改革上。2011年，中国电信开始“划小”，将基层单元经营责任与成本和投资等资源支配权更好匹配，将员工的薪酬与基层单元综合效益紧密挂钩。中国联通鼓励“瘦身”机关、“输血”基层，考核激励到网格，形成扁平、高效、富有活力的运作机制。中国移动则加大了薪酬激励机制，不断激发组织活力。

3G促使格局平衡

从2009年年初3G牌照发放算起，到现在已有5年时间，3G运营5年来，中国通信市场格局悄然发生巨变。

从萌芽到爆发，3G成为运营商收入支柱

2009年，中国电信第一次拿到移动通信运营牌照，积极主动发展3G，力图凭借3G立稳移动通信市场；中国移动采用“不换号、不换卡、不登记”的三不政策，推行国有3G标准TD-SCDMA；中国联通从高端用户入手推广3G服务，寄望通过3G调整移动用户结构和收入结构。然而，2009年年末，全国3G用户总数仅为1000多万。在消费者眼里，3G更多地作为一种新的技术概念存在。在运营商的财年收入中，3G业务收入在总收入中所占的比例也微乎其微，有的甚至不足1%。