还有在发展中国家没有任何的点，我们必须得补。但真要这么做投资量比较大，IT系统的投资，就是为了支持消费类电脑的发展，IT系统投资大概就要70多亿美元，分三年投，另外还有市场 营销费用、研发费用等等。

当时董事会做决定以后，CEO按兵不动，后来眼看着情况发生变化，董事长杨元庆先生就着急，就组织了队伍，他提出要求说我亲自做消费类电脑的业务，CEO还管原来的，我管这一块。当然 CEO会很不高兴，因为公司中治理结构没有这样的，董事长要做这一块。

发生矛盾以后CEO会找到他在董事会里面更能理解他的美国同事，他们语言更精通，能说出很多理由，说杨元庆不对。我是董事，杨元庆会来跟我讲，我也看得清楚这个情况。这时候企业有巨 大的裂痕，不是因为业务发生矛盾，变成宗派了，中国人一头，美国人一头。

这么一来金融危机出现以后，由于在消费类方面完全没有布局，而金融危机打击了什么呢？商业客户马上不买电脑了，或者商业客户裁员，因此营业额大跌，利润一下子下来了。

在这种情况下我迫不得已又回去担任董事长，杨元庆由董事长改为CEO，我和他又重新配合。在配合之中我做了两件事，一个当然是帮助杨元庆建立好一个班子，这是我要强调讲的。原来让杨 元庆担任CEO的时候，董事会里面的几位国际董事都认为不行，他们认为是由于国际金融危机的问题使你亏损的，如果杨元庆换上来以后其他的国际高管要走怎么办？

因为国际高管都是原来CEO聘请来的，走了队伍就散了，怎么处理？提出了若干问题，这是最重要的问题。我和杨元庆详细对这个问题进行讨论，什么人走可以取代，什么人是坚决不能走，怎 么样把他留下。最后的结果是一个人都没走，原因很简单，那是因为看在钱的面子上大家不走。因为金融危机时你往哪儿走啊？到别的地方找工作都是比较困难的。

再说你主动提出走的话，公司应该给你的那一份待遇可能就拿不到的，他们对企业没有信心，但他们会希望等到5年的时间，还差1年多，把钱拿到再走，这是他们的想法，很正常。最后为什 么没走呢？一个是我和杨元庆制定了四年内如果利润能够增长，一个相当高的奖励计划，而且是现金。

但是没有等到4年他们就不走的原因是为了工作，一般国际公司喜欢这样，CEO权力相当大，比如说我们要在巴西开展业务，在那里发展还是并购一个当地的公司呢？

CEO只用跟战略官商量一下，叫战略官做调查，认为说应该并购，就找了首席财务官CFO问我们的钱够不够？如果认为够，可以，于是他的做法把40多位副总裁用电话会议的方式召集开会，用 1-2个小时开会就够了，说我们有这个计划，你们决定买或者不买，yes&no，我相信多半的人觉得跟自己没有关系，一般都说yes，拿到董事会上让我们讨论。

杨元庆的班子是联想一贯的建班子、定战略、带队伍，把这8个人，他自己除外，有4个是国际人士，3个美国人，1个欧洲人，4个中国人里面有3个中国大陆人和1个香港人，管理着公司各个业 务和重要岗位的人员。

他们1个月在1个国家待3天，互相磨合和认识，然后先务虚谈以前失败的原因是什么，我们要怎么做，然后再检查当地的工作，人互相之间有了深刻的了解。务虚的时候，比如说要在俄罗斯开 展消费类业务，每个人应该做哪些工作，于是开始从务虚到落实，越谈越深。

谈到最后的结果是每个高管都知道自己如果要是定下一个目标应该做什么事情，怎么检查都想得清清楚楚。于是他们的感觉是有职有权。以前我在跟前CEO谈的时候我说你没有班子，他说我有 ，有40多人的大班子，其实那个班子是不能讨论工作的。

在我的习惯中听多数人的意见，和少数人商量，最后由CEO拍板说了算，这8个人反复讨论以后，每个人有职有权，这对他们是一种吸引。果然未来也许是运气好，业绩很快上来了，他们愈发 感觉到这个班子的形式很好，他们就都没走了。

我另外做的一件事情是狠抓企业文化，所谓的核心价值观，这个企业我们允许什么，不允许什么，赞成什么，反对什么，要非常简单明了。在文化里最简单的事情我坚决要求说到做到。以前 那个公司永远定完了指标会实现不了，永远能够解释。