当前，随着中国的三大运营商先后推出4G服务，4G在中国正式进入了初步商用阶段，4G领域的竞争也全面展开。对于运营商而言，在憧憬更多市场机会和收入回报的同时，也无法回避外部竞争和协同发展带来的双重挑战。“他山之石，可以攻玉”。国外运营商在4G商用初期遇到的困难和解决方法以及积累的经验，值得中国的4G运营商借鉴。

回顾美、欧、日、韩等国家4G发展的历程可以发现，运营商在4G商用初期面临的困难普遍来自两种压力、两项协同，即竞争压力、资金成本压力以及多网运营协同、终端产业链协同。尽管这些困难并非4G运营初期所独有，但因为市场竞争更加多元，投资和营销成本规模更大，2G、3G、4G并存，终端和产业链组织更加复杂，所以这些困难比以往更难应对。

一、借差异化网络部署和产品策略，打造竞争优势

4G商用初期，运营商为了保持领先地位或扭转劣势，对4G市场投入了极大的热情和精力，运营商在多方博弈中面临的竞争环境相应更加复杂。

在运营LTE网络之前，Verizon的3G网络面临巨大的扩容压力，在市场中处于不利地位。为了淡化客户对3G的负面感知，保持在移动市场的领先地位，Verizon采用了激进的运营战略，两年时间就快速实现了LTE网络对全美2.6亿人口、480多个城市和90%区域的覆盖。

在网络建设高速推进的同时，Verizon还通过采用不区分数据包网络属性的渗透定价策略，推出“同等资费、双倍流量”的4G促销政策和不再发布新的3G智能机等一系列举措，有效促进了用户迅速向4G网络迁移。

快速激进的网络部署和用户迁移策略，使Verizon成功扭转了在3G运营中的不利地位，市场份额稳中有升，持续保持领先。与Verizon的激进策略类似，韩国运营商LG U+也通过4G网络的快速部署和多种4G产品应用的大力推广渗透，短期内移动市场份额就超过了KT，成为韩国第二大移动运营商。

二、多手段开源节流，缓解资金链紧张

4G网络建设需要巨额资金，扩大4G用户规模也需要大量的营销费用。因此4G商用初期，运营商普遍面临着较大的资金压力，不得不开源节流，卖业务、改政策、复用资源。

去年，AT&T以20亿美元的价格出售公司在康涅狄格州的固网业务。销售收入的一部分被用来进行名为Project Velocity IP的业务转型升级计划，让4G网络覆盖到美国仍在使用有线服务的21个州的3亿用户。


以欧美地区为代表的许多运营商2012年开始迫于营销成本带来的巨大压力纷纷对终端补贴政策进行调整。例如，T-Mobile多次调整经典套餐和价值套餐数据流量包的资费，拉大两者的价差，以驱动用户放弃终端补贴使用价值套餐；西班牙电信从2012年3月开始停止为新用户提供智能手机补贴。

Verizon和软银则采用了共享网络基站和基带资源的方式节省建网成本。软银在站址选取方面，利用了PHS网络的站址，并针对日本光纤资源丰富的特点，采用了集中放置基站控制器的办法，实现了基带资源的共享。Verizon基于“FDD-LTE与CDMA2000的2G/3G网络融合带来的问题多于利益”的考虑， 新建的LTE网络与2G/3G网络基本独立，但仍采取了共享基站站址、部分基站端共享天线而不共享核心网的方式，节约建设成本。

三、充分利用已有资源，协同部署4G网络

AT&T和NTT DoCoMo均采用了3G/4G混合网络模式，既充分利用了3G网络的能力，又为驱动客户平滑过渡到真正的LTE网络争取了时间。

在竞争对手Verizon主打LTE覆盖优势牌的情况下，AT&T凭借优质的LTE与HSPA+的混合网络，向用户强调“高速而连续的服务体验”：即使离开了LTE网络覆盖的区域，用户依然可以通过AT&T优质的3G网络获得高速的网络体验。AT&T的投资计划还综合考虑了有线和无线网络的发展和协同，促进了新业务领域的拓展。

与AT&T被迫跟随发展LTE不同，NTT为保持市场领先地位主动出击，率先于2010年年底推出LTE业务，覆盖东京、名古屋和大阪三个主要城市。NTT的网络建设分步进行：2012年覆盖40%的日本人口，并关闭2G网络；2014年和2015年分别覆盖70%和98%的日本人口；2016年推出LTE-A服务。通过加强中高速数据业务分流引导，充分利用3G网络承载部分话音和移动数据业务，NTT进一步提升了网络之间的流量协同承载能力，在较长的LTE建网周期中仍然给客户带来了良好的网络体验。

四、厚积薄发，打造坚强可靠的产业链

Verizon为了更好地运营4G网络，在上下游的研发创新、资本支持、孵化器建设等方面积极投入，为4G发展建立了良好的生态圈。

在LTE网络商用半年后，Verizon在波士顿和旧金山成立了LTE创新中心和应用创新中心，向开发LTE产品和应用的第三方公司提供技术、人员、商用化以及资本支持。在开发环境方面，初创企业可以使用Verizon的多厂家LTE测试设备和专用的孵化器工作空间，用于业务应用研发、验证和优化；在资金方面，Verizon联合爱立信及国际知名的风险投资公司发起成立了4G风险企业论坛，募集资金13亿美元，支持孵化器中的初创企业。目前，已经有近百家系统、芯片、终端、业务和应用厂家加入Verizon的合作伙伴计划，共同做大做强LTE的生态系统。

通过这样多层次、全方位的合作，以及技术、设备、人员、管理和资金的支持，Verizon打造的LTE-FDD业务和应用的生态系统取得了一定规模，研究成果包括消费者、零售、健康医疗、企业、公用事业、公共安全、汽车等7大行业近80种设备和应用。

NTT则吸取了3G时代在终端领域的教训，与终端厂商同步发展智能手机和其他终端设备，还引入了安卓系统并进行了UI深度定制，以增强对终端的掌控力和差异化的竞争能力。与此同时，NTT延续了3G时代的应用生态圈建设，各种餐饮、娱乐、购物、金融/支付等多领域的联盟商家群体丰富且合作稳固。公司财报显示，在金融/支付、购物和优惠券等O2O商业服务、媒体服务等领域，NTT均有千亿日元的良好收益。


对国内运营商的启示

从国外运营商的4G发展经验看，无论是克服外部竞争压力、协调产业链合作共赢，还是缓解内部资金链紧张、有效协同多个网络，都需要结合自身条件客观定位，在互相博弈的市场竞争环境中扬长避短，追求公司核心实力的内外兼修，追求与合作伙伴的和谐共赢。

一、准确定位，突出优势赢口碑。

无论是Verizon、LG U+的以快打慢迅速扩张，还是AT&T、NTT DoCoMo的稳中求胜，运营商都是根据自身条件、竞争环境、发展目标等多方面因素准确定位，选择了最适合自己的发展路径。国内运营商在制定发展战略时不能简单地对号入座，既要充分考虑企业的优势短板，也要充分考虑市场竞争的因素变化，准确定位，突出自身优势赢得市场。

二、精打细算，开源节流打好持久战。

4G发牌商用仅仅是新一轮竞争的开始，后面还有LTE-A,还有5G，运营商面对的是马拉松式的长跑竞争，打的是持久战。所以无论是网络建设还是营销策略，都需要精打细算，不能粗放地管理，要把有限的资源放到最需要的地方，争取最大的利益。