曹国钧：2002年我进入国药集团，负责国药网站建设、集团局域网搭建，以及OA、HR、财务等公用系统的建设。当时，我们部门只有三个人。

现在看来，当时集团信息化建设的很多理念是超前的。在做集团统一的OA、财务系统时，我就有了“云”的理念和思路。我的设想是，基于B/S架构，不管是公用系统还是业务系统，都要实现集团统一入口、统一管理。

我们首先在HR系统上开始试行集中管控的理念，2003年开始建设，到2004年并没有建得很好，原因可归纳为：一是当时集团子公司遍布全国、地域分布广泛，受制于基础设施性能和网络状况，无法实现全国各地的集中访问。二是当时选用软件供应商是金蝶，HR功能是从ERP分出来的，他们设想是有统一的一套专业HR系统，但确实功能有限，不能完全满足政府、企业的应用需求。三是这套系统是基于Windows架构，当时正处于升级阶段，导致整个系统运行并非顺畅。

当时真的辛苦，HR部门派出2个人、信息部派出1个人，我们到上海去培训，甚至把服务器背到当地，这在现在根本无法想象。

也是受限于上述主客观原因，集团OA、财务系统最初也是集中管理的思路，但最后都是分布式的，总部一套，下边各个公司各有一套。

当时的设想很好，但没有很好地得以实现。就是因为没有好的高速公路，即便有宝马那样的好车，但也跑不快，发挥不了好的效果。

不过，这一阶段我们对集团信息化也做了很多推进工作。一是普及了信息化认知，二是实现了财务系统版本、界面、培训的统一，三是OA系统中的工作流对业务、销售、管理工作都有一定规范作用。OA、HR、财务这三套系统，虽然最终没有达到我们当初设定的结果，但通过这一过程，通过认识推动，对集团信息化整体发展起到了积极作用。

中国信息化周报：后来您被派到国药控股，与国药集团信相比，国药控股的信息化工作具有哪些特殊性?

曹国钧：2007年，国药控股发展飞速，已无法满足业务管理以及未来上市的要求，因此派我过去。万事开头难，当时国药控股信息化最核心的问题是缺乏规划，所以我的第一项工作就是做信息化规划，我们用时将近5个月，完成了国药控股信息化建设的“十一五”规划。期间，我们组织了大量的、多层次、多维度的调研，访谈对象从业务人员到企业中干，从CFO到CEO，最终提出了未来国药控股信息化之路——上ERP。

因为公司规模大，要实现集团管控，应对快速发展过程中的风险，我们必须要上ERP。

2007年做规划，2008年自然是做实施推广，但当时我们没有这么做。因为领导层感觉到，国药控股从组织变革到业务变革，再到组织单元的重新整合，整体发展速度太快，必须先做好铺垫工作。

当时，我受到海王星辰实施ERP前先做流程梳理和编码梳理做法的启发，同时也为了解决国药控股跨区域业务系统版本多样，以及医药零售批号管理导致的不同业务流程中逻辑不一致等问题，开始着手编码和流程的统一工作，为未来ERP项目实施打下好的基础。

2009年，我们招标选择了Oracle的ERP产品。2010年，国药控股零售ERP项目启动，同年年底，零售ERP一期工程成功上线，继而逐步实现了国药控股零售渠道的全国一体化管控。

2011年，国药控股启动分销ERP项目，2013年，国药控股财务系统也实现了统一管理。

回顾我在国药控股7年的信息化工作历程，我认为其ERP实施项目具有一定特殊性。国内企业对分销ERP软件的需求不同于国外，我们必须面对激烈市场竞争，要求更高。例如，如果我们上午接到订单，下午就要配货、送货，信息需要马上处理。而在国外医药公司，从订单到采购没有实时性，可以实现批处理。因此，Oracle必须考虑应对大量并发用户数的能力和对策。