今年用友的发展策略将主要集中在三个方面。第一，软件业务继续改进经营、深化转型，提高效益。第二，移动和云服务业务等新型业务上要走进风暴，压强培植，战略突破。第三，进入互联网金融服务、增值电信服务领域。“今年用友将大力发展云服务，成立了移动互联网业务部，加快移动互联网运营的发展。移动只要运营就会产生大量的数据，用友已成立了支付公司做企业支付。2014年用友不仅是结构优化，还有模式的创新。企业在移动互联网上得到的数据将更具价值。在互联网金融方面，用友已成立了支付公司。马上要创新的业务有财务服务业务，人力资源服务业务，这都是新的模式和项目”。

郑雨林说，业务模式的创新会创造更大价值，比如说数据，客户，类似互联网公司。但在现金流和收入增长上需要有个过程，特别是前期，还是有投入的。这个模式又和互联网公司不同，比如滴滴打车是从无到有，他吸引和维护客户的成本会更高，而用友现在就拥有两百万的客户了，通过什么样的服务把现有客户转移到云平台上，需要一定的时间。新模式发展起来后，用友公司的核心资源主要有三个：一个是现在就很重要的客户资源，目前用友有两百万的客户，未来要把这些客户发展为随时在线并可进行良性互动的群体;第二个是数据，过去的经营产生了一些数据，但还不够多，未来的经营是基于移动互联网社交环境下在云平台上进行的，将会产生大量数据，而且未来这些数据将会成为用友最重要的资产;第三个是产业生态环境，要想建好云平台，生态链尤其重要，也就是有多少伙伴愿意围绕用友的平台和用友一同创造价值。这三个资源比人才、资金、技术更加重要，这三方面也是用友在新业务模式下格外关注的。不能只看公司的收入，如果只有收入，但是没有客户，没有数据，没有产业发展所需要的生态，这个云平台就失去了价值。

总体的来看，用友在过去二十五年里的发展一直较为平稳，但两年前的第三季度是用友的一个低谷。其实早在2010年用友就开始了调整，在过去三年的时间里也一直在探索。“其实我更想说，用友今后将面对更大的挑战。”谈到用友的困境，郑雨林并不避讳：“目前用友面临的最大挑战是我们原来形成的所谓的优势。习惯用过去成功中形成的思维模式和做事方式来看待和面对新的问题。”有人说，用友就是传统模式的基因，对此郑雨林绝对不认同，“如果这样说，乔布斯用做PC出身的基因怎么能创造出后面的辉煌?”诚然，能在不同的环境里生存而且壮大的公司的确不多，但每一轮技术浪潮袭来，总有一些新兴公司，一些年轻人能抓住机遇，要不就不能有谷歌、Facebook的出现。长江后浪推前浪，这是机遇无处不在的时代。

用友不缺乏人才，对这点郑雨林非常自信，但在一个业务健康发展，现金流较充裕的上市公司中，怎样创新尤其是做出颠覆性创新，这对用友无疑是最大的挑战。可能压力不够，也可能是很难获得机制的支持，很多互联网公司今日的辉煌都是被逼无奈后的绝处逢生，如此看来，是不是用友目前的境况不够糟，似乎找不到产生这种颠覆创新的压力和土壤。用郑雨林自己的话说，“用友不可能顶着巨大的风险，投入到一件未来发展前景并不明朗的事业中去。就算能说服的了自己，我们也说服不了投资者。”

唯一不变的就是变化本身

如何打破这种局面?用友有自己的解决之道：将新业务创新和传统业务分开。用独立的团队去开拓新业务，用不同的机制去考核新业务，差异化对待。此外，不断吸引新的人才去做新的业务，不能只靠老员工去从事新业务。现在基本有两种模式，郑雨林举例说：“比如已经成立的负责支付和移动业务的两个子公司，就是独立考核的。对于他们的考核不能以收入和利润为唯一指标去考核，他们理应先亏损三年。应以产品的创新、吸引的在线活跃客户数、在线客户的活跃度等为考核指标。”还有一种模式，不单独成立独立子公司，把新业务纳入集团管理，变成独立的部门，给予其足够的预算，集团担当起孵化的角色，发现有潜力的项目就纳入集团孵化，不一定每个项目都成功，但总有脱颖而出的项目。用友有些创新2010年就开始了，比如工作圈(企业员工交流社区)，快乐家园(面向会计从业者的社区)，公有云平台，已经上市了，可能就快看到成果了，有些创新则刚刚开始。

“用友是一个拥抱变化、正在变化、随时随地变化、而且一定会变化的企业，用友的基因就是变化，变化是用友的主旋律，也许他会慢半拍，但是他一定能赶上。”郑丽林对用友二十五年来能够常青的原因给出了最精辟的总结。的确，在用友唯一不变的就是变化本身。用友一直在不断探索，帮助企业提升管理，进而从技术管理上升到商业运营模式创新。在互联网和新技术的冲击下，用友需要变种求胜，力求以专业的产品和服务帮助企业信息化从部门级过渡到企业级，从IT战略上升为企业战略，从内部管理延展到供应链合作，最终实现对终端渠道掌控。同时用友自身也在转型，从产品转型为服务，从线下转移到线上，从PC发展到移动终端，这些都以商业模式和服务模式的变化为出发点，基于用户对IT的需求而变。