在复盘联想国际化时，杨元庆感叹最多的是“不易”。实际上，在2000年左右，联想就已探索国际发展。

“那时候恰好IBM要卖PC”，杨元庆称，在2001年和2002年，IBM曾多次找过联想，“一开始我还觉得是天方夜谭”，在2003年时，联想有意推动此事，“那时依旧觉得是蛇吞象”。

“当时联想在国内是30亿美元的业务，而和IBM谈的是价值百亿美元的生意”，杨元庆坦言，“蛇吞象”的并购方式，最大的难点在于对方是国际化品牌，享有全球的运营能力，而联想只是中国的本土公司，缺乏国际化的运营经验。

“我们走国际化这条路其实很难”，他认为，一方面是中国品牌缺乏知名度，另一方面是当时中国制造的整体形象还处在低端水平，无论是自主国际化，还是并购式国际化，对于联想而言都不是条容易的路。

事实的确如此。自2005年并购IBM后，余下四年时间，联想的业绩并无太大起色。

“当时我们也很清楚，我们自己不具有成熟的国际化运营能力，那个时候我们请了老外来做CEO，我们花了四年的时间去完成团队整合，以我为首的中国团队，花了四年的时间去学习国际化运营，过去我们只会在小江小河里面游泳，后来一下子到了大海里游，还是要适应一段时间”，杨元庆说道。

在经过了几年国际化运营探索后，杨元庆重新做回CEO，他决心落实防守和进攻相结合的路线，用中国的团队去打消费业务的市场，自那时起，联想的业务开始高歌猛进。直到2013年，联想摘得了全球PC市场的王冠，营业额从140亿美元涨至300亿美元。

也就在那时，整个PC行业接近了天花板。杨元庆说，联想开始大力做移动业务，并进军企业级服务，“做多元化业务，依然不是一件很容易的事情”。

他坦言，联想的手机业务和数据中心业务，通过并购获得了一个很高的起点，“但你得把它们很好地消化了，才能真正变成你的东西，不但要懂这个业务，还要建立竞争力，那才真的是你的业务，在过往的几年中，联想切回到类似2005年到2008年的盘整期，但是我觉得这个盘整期是必然的，是有价值的”，杨元庆说，在盘整期里，联想搞懂了数据中心业务，并确立了核心竞争力，“我是非常有信心的，我们在多元化方面同样会取得成功”。

他强调，多元化并非五花八门，目前成功的IT企业，最多是拥有两到三个成功的业务，例如微软，成功的业务包含Windows，Office和云计算Azure，“多元化要真正成功，每一个业务起码要有几十亿美元、上百亿美元的营业额。如果你只是在中国发展，那每一个业务几十亿人民币就是成功的多元化了，但是在全球的平台上就很不一样”。

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在去年的誓师大会上，杨元庆提出了“三波战略”。当时，联想正经历着转型之痛，多项业务需要变革，这意味着在短期内，联想的部分业务面临下滑。当时，外界对杨元庆的战略能否成功持怀疑态度。

面对质疑，杨元庆曾回应称，“转型不脱层皮就不叫转型，联想财报确实不是很好。如果联想不是坚定地落实三波战略，完全可以交出非常漂亮的业绩”。