9月30日，腾讯宣布重磅消息：对组织架构在时隔6年后进行新一轮优化调整，由原先七大事业群（BG）重组整合为的六大事业群。

其中，新成立云与智慧产业事业群（CSIG）、平台与内容事业群（PCG），而原有的微信事业群（WXG）、互动娱乐事业群（IEG）、技术工程事业群（TEG），企业发展事业群（CDG）继续保留。此外，腾讯将整合社交与效果广告部（SPA）与原网络媒体事业群（OMG）广告线，成立新的广告营销服务线（AMS）。

将腾讯云业务和智慧零售、安全产品、腾讯地图、优图等各大核心业务组合升级成为一个全新的事业群（BG），与微信事业群等七大事业群并列。本次大动作背后，也反映出腾讯将进一步加强2B业务的决心。

这样重大的变革，在腾讯20年发展历程中是第三次，此前两次均影响深远：

2005年升级为BU（Business Unit）事业部制，使腾讯由一家初创公司转向规模化的生态协同，单一的社交平台变成为一站式生活平台；

2012年升级为BG（Business Group）事业群制，确保了腾讯从PC互联网向移动互联网升级，并通过科技技术 “连接一切”，为亿万用户提供优质服务的同时建立起了开放生态。

（架构调整前腾讯帝国的业务版图）

那么，这次战略调整的深层动机又是什么呢？真是外界说的那样，内外交困吗？其实并非这么简单。

并非To C日子过不下去

众所周知，腾讯拥有业界最强的社交平台，最好的内容生态布局这两张王牌。社交平台方面，微信、QQ、QQ空间是当仁不让的流量霸主，微信有超过10亿月活、QQ有8亿月活，不仅是流量，还有关系链传播，以及精准的用户画像，实现更好的内容个性化推荐。

以即时通讯和社交为核心竞争力的腾讯，能够不断通过扩充社交平台的功能来增强用户粘性。数据显示今年第二季度，腾讯的广告业务收入实现了同比39%及环比32%的增长，收入达到了141.1亿元；社交及其广告，在朋友圈广告资源增多、小程序的新增广告资源、移动广告联盟的推动下，收入同比增长55%，环比增长27%至93.80亿。

这还仅仅是微信等产品保持在极度克制下取得的成绩。

腾讯还是世界最大的游戏公司。虽然受监管收紧影响，腾讯近期游戏业务表现低于预期。但在海外的很多区域，反而有大量成熟的游戏生态欢迎中国游戏入驻，并且能给优秀的中国游戏作品提供理所应当的回报。

凭借着腾讯的产品储备、自研能力和精细化运营能力，在版号同样稀缺的情况下，腾讯要明显比其他厂商有优势，而从市场来看，游戏在全球领域正在被更多人所接受，王者荣耀国际版《Arena of Valor》成为中国出海手游中第一个突破千万DAU的产品、 PUBG Mobile 则在69个国家和地区iOS下载榜登顶、多款游戏入选奥运会、亚运会就是最好的证明。

更有看点的是，腾讯不仅仅是在游戏领域深耕细作，更在发行、电竞、直播等上下游领域，都已经进行了充分的布局，这一生态对游戏业务的加持会在未来慢慢体现，通过经营玩家生态、打造电竞赛事圈、衍生IP矩阵等方式，腾讯仍然可以跳出游戏本身，通过其他方式达成营收。

仅凭上述两点就可见，腾讯 C 端的根基依然稳固，布局 B 端更像是一个20岁的年轻人对新领域的一次尝鲜。

发力B端是水到渠成

但就算这次被称为“全力发力B 端”，也不见得腾讯高管们拍脑袋就能拿下的主意，更像是腾讯几年前开始酝酿的果实，如今到了该摘取的时候。

正如自媒体人钱皓所说：作为一家“科技+文化”的企业，腾讯在新形势与机遇下，也走到一个新的历史节点。其文化内容版块需要进一步整合规划，作为能够影响中国互联网发展进程的腾讯，显然立足点不是在短期竞争中求胜的应激反应，而是面向未来主动布局，把握更大的发展机会。

腾讯一直重视 B 端业务，近两年时间里，无论是马化腾力推的产品还是出席的活动，几乎都与To B业务相关。

去年，马化腾在年度员工大会上曾经说：“现在的腾讯需要更多To B的能力，在管理方面，我们面临最大的问题是内部的组织架构，现在的腾讯需要更多To B的能力，要在组织架构上进行从内到外系统性地梳理。”刘炽平则补充说，“很多人说我们只有To C的基因，没有To B的基因，我是不相信这个说法的。”

付费和游戏业务，于腾讯已有成熟且固定的商业模式。想要在用户难以增长的情况下，继续保持利润高速增长，会有不小的难度。而2B业务，于腾讯意味着下一个增量市场，甚至是更大的利润增长来源。正如腾讯自己所说，在互联网上半场，腾讯的使命是做好连接；而在下半场，腾讯的使命是成为各行各业最贴身的数字化助手，这样的思考具备一定道理。

在国外，亚马逊、谷歌、Facebook的逻辑是利用C端的基础蚕食B端市场。游击战打完总该要打阵地战，腾讯正在利用支付和云计算争夺B端市场。

就像马化腾自己也曾说过：“用成熟流程来管控公司，似乎比较省事，但企业的创新能力必定下滑，自发的、原生态的创新能力将日渐萎缩。”重视腾讯“进化度”的 pony，为此还提出了构建“生物型组织”的概念——拓展灰度空间，不追求简单增长而追求跃迁进化，不畏惧失败和浪费，让企业组织本身在无控过程中拥有自进化、自组织能力。

如果B端的布局致力于未来，在这场 B 端的阵地战中，最重要的或许就是“云”的战争了。

跑马圈地的腾讯云

企业云服务业务能够带来丰厚的利益，在美国已经通过亚马逊被证实。而在中国市场，战斗才刚刚开始。

腾讯多年前即开始布局云业务，最开始是技术自用，用于满足QQ、微信、腾讯游戏等需求，2013年底，腾讯云正式对外开放，并同时提供企业和个人的公有云服务，如今可为游戏、视频、金融、零售、电商、交通等行业中的192个业务场景提供全栈解决方案。

可以说，腾讯云背后的整个腾讯生态，是一个具有强社交属性的生态系统。腾讯除了在传统意义上的企业级市场积累了大量的技术和能力，更为得天独厚的优势是，腾讯的微信和QQ两大社交产品拥有广泛的用户基础，从而成为连接消费者与商业服务的桥梁，这些优势也能帮肋企业形成更了解用户的“智慧大脑”，从而进一步提升企业的生产和商业效能（C2B模式）。

借助社交能力和内容平台，腾讯云已经有2000多个合作伙伴，包括大众点评、58同城、摩拜、唯品会、小红书等，行业解决方案超过六十个，近年来的增速均在三位数以上，2017年同比增速更是达到了129%。

据第三方报告显示，腾讯云已经在多项互联网子行业领先行业：

●游戏类公有云服务市场覆盖率第一

●电商类公有云服务市场占有率第一

●资讯社交类公有云服务市场占有率第一

●智能手机类公有云服务 Top 级客户市场占有率第一

●交通出行类公有云服务市场占有率第一

●视频云流量市场占有率第一

●企业服务类公有云市场占有率第二

●在线旅游类公有云服务市场占有率第二

●O2O 生活服务类公有云服务市场占有率第二

值得注意的还有腾讯云在政务方面的发力：警务云、政务云、工业云、税收云、气象云……诸如“数字广东”项目推出基于腾讯云服务的粤省事，可线上办理266项业务，大大减少市民原来线下办事的时间成本。还有“广东移动警务”，一举给公安领域带来协同办公、通讯指挥、情报采集和共享、内部安保等多个领域的效率提升。这些都是其平台服务能力的体现。

而此次云与智慧产业事业群（CSIG）的组建，无疑又给腾讯云提供了集团级别的 buff加成，腾讯云未来的天花板在哪里，真的不好说。亚马逊、谷歌云……在推翻组织墙与数据墙、坐拥10亿社交用户的腾讯面前，都显得不足为惧。

毕竟，2005年的改革让腾讯在除了搜索和电商领域几乎都做到了行业第一，2012年的改革则让微信异军突起，2018年的按下的这次 “reset” 键，又将会给腾讯带来多少活力和可能呢？

一如腾讯公司总裁刘炽平所说，“我们需要时刻保持清醒，充满危机意识和前瞻性，才能引领腾讯进入下一个时代”。但愿持续保持清醒的腾讯，能继续给我们带来新的精彩。