前不久，小红书创始人瞿芳和毛文超联名发出内部信，称“2019年是小红书用户增长和商业化的关键年。”

　　但对于“内容+社交平台”来说，商业化最大的挑战是如何创新。

　　一直以来，互联网的商业化模式不外乎四种个：会员，游戏，广告，电商。对于这些日活达到亿级的平台来说，最简单、直接的就是广告。

　　做广告并不是难题，但广告大多影响用户的体验。能否结合自己的内容机制创造出一种有效服务于品牌主的方法，同时还能保证甚至提升用户体验，是平台真正需要探索的事情。

　　小红书的商业化，需要特别注重用户体验。它最需要的就是一个用户、平台、广告主三方都愿意主动参与，三方都可以自然获益的商业化生态。

　　长期以来，小红书坚持去中心化的机制，因此形成了其源源不断的高品质原创内容的创作动力机制。但随着时间的延伸，如同城市和社区中会自然产生意见领袖一样，去中心化的大背景下小中心化也逐渐成型，明星和博主的价值开始凸显。

　　小红书具备了红人经济的基础。过去一年中，近千位明星自发入驻，内容生态也更加繁荣。但客观的说，相比微博等平台，小红书成立较晚。因此，更需要搭建一套不损害社区原有平等氛围，又能起到为品牌和消费决策代言的“品牌合作人”机制。

　　可以预判，接下来，小红书还将继续迎来一波新的博主价值被凸显的浪潮。对于很多长期在小红书经营自己的品牌的内容创作者来说，这也是一次利好的创业机会。

　　当然，小红书也需要花大力气升级的是自己的品牌引爆设施。从某种程度上，品牌引爆设施决定了其商业化的核心价值。

　　小红书之城商业化的三个挑战

　　首先：如何在保护用户体验和增加商业价值之间找到最佳平衡点?

　　如果把小红书比作一个有2亿年轻化人口的虚拟城市。这个城市需要什么样的商业化?

　　长期以来，绝大多数普通人，都有一个模糊的感觉——广告等于打扰，无广告等于“纯净”。但是，一项对小红书用户长达6个月的调研显示，这里的居民并不排斥商业化和品牌信息。他们唯一讨厌的是，装作“非广告”的广告。所以考验小红书的，不是抛弃商业利益，而是如何把负面影响降到最低。

　　小红书创始人瞿芳、毛文超

　　其次，是小红书创始团队的战略规划和执行力，组织生长能力。

　　创业5年多，小红书逐渐形成了“社区-交易-商业化”的结构。就在人们认为，它找到了一种比较完善的结构时，小红书却发出内部信，决定再次组织升级。在如今的规模之下，小红书组织升级，也是一次从基因上重建的挑战。

　　新年伊始，小红书首先做的不是产品形态调整，而是组织架构调整。其实质是，原有的商业生态结构已经不能很好的支持小红书新的战略要求。其组织形态的进化，必然是粉碎原有基础业务之间的壁垒，重新定义管理和驱动模式，最终实现高度整合商业资源。

　　这个动作，从内部一定会引发某种程度的震荡。但这也是小红书这种独角兽企业在前进中的必由之路。

　　再次， 小红书如何进化生态，从封闭变成开放，并在复杂的商业世界中抵达理想?

　　要实现整体的商业化进击，小红书必然要打开自己的生态格局，和外部的生态实现对接。这里面要对接的不仅仅是品牌，还包括站在其背后的阿里、腾讯，和其存在竞争、竞合关系的其他平台。

　　可以确定的是，小红书将告别埋头发展自己的阶段，走进一个和更多利益共同体共生的新时代。这是小红书作为一个商业组织从来没有过的经历，也是其核心创始人从来没有完整经历过的事情，这最终是考验其如何在复杂环境下创新、发展的战略能力。

　　目前看来，小红书手里的“牌”不错，资本上有阿里、腾讯的支持，用户上有2亿极具消费驱动力的年轻人，兼具内容和社交粘性。虽然商业化道路必然面临挑战，但以小红书现有的商业生态发展来看，还是机遇更多。