今年下半年以来，社区团购的浪潮来袭，滴滴、京东等几个互联网巨头不惜重金杀入这个市场。

但作为国内超市龙头，永辉超市近期表现走势偏弱，市场担忧线上买菜的渗透率提升，将会动摇永辉超市经营的基本盘。

昨天（12月9日）永辉超市参股的“上蔬永辉宣布破产”，把永辉超市推上了风口浪尖。

生鲜战略受阻，永辉超市面对勃勃生机的团购态势，能拿出怎样的优势战略应对？

永辉超市CEO李国表示，“永辉超市目前并不会追社区团购的风口，这是因为社区团购的关键是团长，而团长需要很大的补贴，从用户来看是有风险的，所以我们还是会先坚持自己现有的理念。”

很难说这一新兴渠道已对永辉造成了实际威胁，根据近期发布的财报发现，近3年来，永辉超市在这一榜单中的排名一直在大踏步前进，从2012年的224名，到今年已经是第106名，其营收增长率超过20％，在整个超市行业净利率仅不足1%的困局之下，永辉超市的利润率几乎可以领跑整个行业。

这种在业界看来很不可思议的增长都是和永辉超市的创新分不开的，而这些创新也不仅仅是其对待消费者的方式，更体现在永辉超市对“内部员工”的激励机制和满足，事实上这才是永辉超市高速发展的关键原因。

大额回购计划，拟用于员工持股计划或股权激励

12月4日，永辉超市发布关于股份回购进展情况的公告，截至12月4日，公司以集中竞价交易方式累计支付7.5亿元回购股份9531万股，占公司总股本1%，回购成交最低价为7.69元/股，最高价为8.14元/股，当天永辉超市收盘报价为7.86元/股。

此前，永辉超市发布2020年第三季度报告称，前三季度归属于上市公司股东的净利润为20.3亿元，较去年同期增长31.86%。

11月7日，永辉超市曾披露关于以集中竞价交易方式回购股份的回购报告书，表示为进一步稳定投资者对公司股票长期价值的预期，构建稳定的投资者结构，公司拟以自有资金回购公司部分社会公众股股份，用于股权激励或员工持股计划。

报告书显示，永辉超市拟回购股份数量为1.5亿至3亿股，回购价格不超过9元/股，拟回购资金总额不超过27亿元，不会对公司经营活动、财务状况及未来发展产生重大影响。

11月3日消息，永辉超市发布公告称公司以集中竞价交易的方式回购公司股份，回购金额上限27亿元、回购价格上限9元/股，回购期限不超12个月，本次回购的股份将用于股权激励或员工持股计划。

据了解，本次拟回购股份的种类为A股。若按回购资金总额上限人民币27亿元（含）、回购股份价格上限人民币9元/股（含）测算，预计可回购股份数量约为3亿股，约占公司目前总股本比例3.15%。

对于回购的目的，永辉超市表示：此为进一步稳定投资者对公司股票长期价值的预期，构建稳定的投资者结构，增强投资者信心和提升公司股票长期投资价值；同时充分调动公司员工的积极性，有效地将股东利益、公司利益和员工利益紧密结合在一起，完善公司长效激励机制和利益共享机制，促进公司健康可持续发展。

分权共享，创新激励，一线员工的合伙人机制

永辉超市的合伙人制度非常知名。

针对不同层级员工采取的门店合伙人和赛马考核机制。 具体规则为：总部和门店合伙人代表，根据历史数据和销售预测制定一个业绩标准，一旦实际经营业绩超过了设立标准，增量部分的利润按照既定比例在总部和合伙人之间进行分配。经过试行，在调动员工工作积极主动性、提高员工工作满意度、增加员工收入、促进门店业绩提升等方面取得了显著成效。

其激励机制重点在于：留住人才，激发员工积极性，把薪酬和绩效挂钩，把门店的利益和个人目标一致化。

从2012年起，永辉不断迭代自己的合伙人制度：

2012年首次提出制定门店合伙人制度。

2013年上半年于福州区域内试运营，取得良好效果后，于7月向全国范围内的门店进行推广。

2015年新增小微公司合伙人团队分红机制”：确定“赛马机制考核标准。

2016年提出新店合伙人制度，确立盈利即分红的奖励机制；推行干部年轻化、搭建合伙人选拔平台，开发11所校企合作高校对储备店长等管理者进行培训。

2017年 推进小店合伙人团队的六大系统分工，迭代区总、品类教练、合伙人赛马等管理办法：推出《标杆店赛马管理办法》。

这种激励方式本质上是一种分红制度，永辉一线员工合伙人有别于其他公司的合伙人制度，这些合伙人并不享有公司股权、股票，而只有分红权，相当于总部和小团体增量利润的再分配。

具体来看，这种分红权派发虚拟股票，和股权期权不同，是一种无代价获取的股份。

第一，虚拟股的发放不影响公司的总资本和股本结构，它实质上只是一种享有企业分红权的凭证，只要拟定一个内部协议就可以了。

第二，虚拟股具有内在的激励作用，公司业绩越好，虚拟股持有人收益越多；同时，虚拟股激励模式还可以避免因股票市场不可确定因素造成公司股票价格异常下跌对虚拟股票持有人收益的影响。

第三，虚拟股具有一定的约束作用，因为获得分红收益的前提是实现公司的业绩目标，而收益是在未来实现的。

第四，激励对象可能因过分考虑分红，只关注企业的短期利益，因而减少甚至于不实行企业资本公积金的积累，导致公司的现金支付压力比较大。因此，虚拟股比较适合现金流量比较充裕的公司。

此外，永辉超市的合伙人激励机制同时搭配有清晰明了的员工成长通道，刺激员工成长发展。据了解，永辉超市CEO李国，也是从普通门店店员做起，成长为这家每年营收数百亿元的上市公司总裁。

管理作用的精髓则在于知人善任，激励优秀人才。

把公司红利尽可能多给到公司内部人员，一方面调动一线员工的积极性，让大家的收入与门店超额利润挂钩，员工可以最大限度发挥其主动性，进而在两方面增加利润；另一方面，也可以稳定企业员工，减少员工的流动性，降低融资成本和费用。

大连锁超市这个行业，净利润几乎是靠从运营细节中抠出来的，别看动辄千亿销售额，能剩个3-5%净利，已经是很好的企业了。卖日用百货，涨价几乎不可能，只能朝着降低成本努力。而成本能不能降低，严重依赖一线员工，尤其是像永辉这种生鲜版块占大头的超市。那么，假如一线员工不好好干，鸡蛋打碎、牛奶过期、蔬菜水果各种折损浪费，那么本来利润就很薄的超市，就别想赚到钱了。

而只有员工把这些货品当成自己家的东西，他才会帮你省。怎么能让员工把东西当成自己家的呢？答案当然是靠激励了。

永辉超市用的是一套「一线员工合伙人」激励制度。即，让一线员工都成为店铺、柜组的股东，大家一起分新增利润，而且员工拿大头。这样，员工变成为自己打工，烂的蔬菜水果大部分损失都是自己的，所以情况就截然不同了。

真正的合伙机制，是从原来的雇佣关系，转变成为共担共识、共担、共创、共享的事业合伙人关系。

一个合伙机制的构建，不能简单的理解成是内部的人才变成合伙人，更多是考虑到内外部的资源如何形成合伙化，如何形成一个产业生态。需要考虑到平台能力、长板能力，去相互赋能，这才构建起了一个完整的合伙体系。

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