2017年伊对锚定下沉相亲交友市场时,出发点和所有创业者一样:寻找真实、高频的需求。但伊对找到了一个简单的判断维度,认为付费能力代表了一种市场真实需求的存在。

伊对团队有一定的社交基因,曾创业做过一款旅行社区类的产品。在决定做伊对之前,任喆前后分析了国内外上百款社交产品,想要做一款符合内敛的中国人性格特点的、简单易用的相亲交友软件。

创始人任喆认为,一个好产品一定是解决了某一领域的真实、高频的需求,伊对解决的是中国广大人群找对象的问题,围绕这个核心点展开,无论是社交还是服务,都是工具和手段。

反复试错

尽管准备周全,但伊对第一步其实还是走错了。

任喆告诉36氪,第一步,伊对做了一个类似探探的左滑右滑的功能,并且不收费。当时伊对把市面上陌生人交友产品的问题归因在“收费”上,认为不收费,比阻断沟通类的收费产品更友好。

“后来我们悲催地发现,2017年上半年这个左滑右滑的功能,对大众人群根本不好使。这产品一点希望也没有,数据特别差,留存也差。”任喆总结。探探、Tinder的套路,更适合一二线城市,擅长社交的年轻人。

引入中间人破冰的想法就是在这个阶段产生的。这源自一个朴素的想法:中国人有介绍对象的习惯,但中国人性格比较内敛,伊对团队觉得,引入中间人可能是个破局点。这也就是后来在伊对App里看到的“红娘”角色。

不过,以什么方式来组织线上相亲,文字、视频、音频还是直播,伊对也经历了反复试错。

初创团队资金有限,首先尝试的是成本最低的文字体验。尽管已有红娘在中间撮合,但文字交流的弊端在于“总有断档、用户焦点不集中,聊着聊着就散了。”很快,文字形式告一段落。

2017年年中,伊对将文字切换为直播,但不是视频,而是语音。现在伊对App里已经看不到语音直播的场景了,据任喆描述,“它是一个五人直播间,一个红娘,一个女嘉宾,类似非诚勿扰,匹配三位男嘉宾。通过语音的方式,几位嘉宾轮流进行自我介绍。”

一个明显的改善是,语音直播用户可以聊起来,比文字效率要高。但伊对团队很快发现,随后上线的礼物系统却无人问津。用户留存了,也活跃着,但就是没赚出一分钱来,反而要烧很多钱。

伊对的第一笔融资是在2019年6月,获得蓝驰创投数千万人民币A轮融资。半年后,获得XVC、蓝驰创投数千万美元A+轮融资。

但在2017-2018年,伊对还是那个依靠自有资金不断试错的初创团队。上线语音直播后,2018年每个月支出达到八九十万,“感觉在春节前后撑不住了,但还得再试,迫于无奈最后启用了视频方案。”任喆说。

相对于文字、语音,视频意味着更加高昂的成本,不仅是服务器的成本、还有风控成本的大幅增加。如果再次失败,意味着可能没有资金来进行下一次的尝试,“是咬着牙在烧”。

幸运的是,视频方案选对了。上线视频时候,用户开始有消费了,用任喆的话来说,这是因为“视频能够达到燃点”。用户有付费之后,付费门槛定在多少合适,伊对团队又进行了七八次试错,从20元、10元、8元、5元最终调整至2元。“2块钱是最合适的,它意味着一个上台的机会,一个碰眼缘的机会。”任喆说。

几经周折,伊对最终验证了由红娘牵线,三人在线视频聊天作为陌生人破冰的方式。2019年底,伊对日活用户数较年初翻了10多倍。截至目前,伊对已有4000万用户,红娘近5万人,每月在线相亲场次达到1000万场。

非常规路线:一开始就商业化

一般情况下,社交产品乃至互联网产品一贯的做法是:先免费、再付费。尤其是社交产品,先做到几百万DAU才开始考虑做增值服务,又或者,继续拉升DAU。

但实际上,商业化伴随着伊对的每一个阶段。“从伊对出生的第一天就开始商业化了,一开始没钱也没打算融资,左滑右滑日活跃用户100人的时候,我们就有会员功能。”任喆说,当时的状态不是“能不能赢”,而是“多活一阵子”,哪怕一个月回款二三十万,就还能再进行验证。

2018年任喆和一位业内大咖聊天时,曾有过一段这样的对话,“我马上把好的地方给他讲,我说我们现在有现金流,还有点微微的盈利。他一句话就给我噎住了,他说你做社交为什么盈利。”

其实任喆从心底里觉得,一个社交产品的基础是不应该是商业化的,因为商业化无论如何都会有摩擦。但在当时,没有外部输血的伊对别无选择。

社交产品做到几百万DAU,往往商业化是一个大槛,商业化能否成功,还要看用户的反馈。一开始就商业化的伊对走了相反的路径,在几百万DAU阶段,同样是免费和付费体系的融合,伊对反而要更多地顾及到免费用户。

2019年全年,伊对投入了巨大的资源去补社交的短板。“但其实大家在产品上并没有看到太多的变化,这就是社交难做的地方,要分人群、要做推荐、做基础服务、还要控制基础服务的用户体验、男女比例,增值服务也不能够凌驾在社交的免费服务基础之上。”任喆说。

这背后的认知是,互联网需求以免费为基础,如果只是做一种以收费为主的服务,那一定是窄的。“窄众人群的高付费收入”不是伊对想要的,任喆举例说,伊对的广告是“找对象上伊对”,上伊对找对象的大部分是单身人群,单身人群从18岁开始大量的存在,在30岁之前的人群,能付费一两块就不错了,你不服务他、放弃他,那就不是社交产品的思路,而是一个窄众的服务思路。

因此在产生收入后,伊对的选择是立刻反哺不付费的人群。不付费人群也能产生社交价值,比如助威、增加氛围;另一方面,伊对的红娘团队全部都是从普通用户中转化而来,是对红娘力量的补充。

留存、风控和新的增长点

谈到伊对的典型用户画像,任喆觉得,就是缺少机会的普通人。性格比较内敛一些、不那么擅长社交、收入水平中等偏下的普通人,需要的是简单、随时随地可以用上的机会。

互联网的简单是相对于更重的决策而言的,比如需要特意去约一个红娘,还要买一个大会员,然后再线下相亲。互联网创造了在网上见面的机会,见面的机会里可能产生恋爱,一个简单的路径。

摆在明面上的问题有两个。第一,吸引来的不仅是找对象的普通人,还有防不胜防的黑灰产。第二,留存问题。目标达成或是目标长期达不成、从而失去信心的用户,如何留存?

也正是因为以上两个问题,完全的免费逻辑难以走通。因为没有付费,就没有钱去做风控,会留有大量的垃圾用户存在,没有能力去反垃圾,垃圾用户就会进一步变成活跃用户的主体,进入负循环直至产品死亡。

任喆认为,第一种路径是,目标达成的过程中要收到费,这符合变化的原则。另一条路径是,让用户持续贡献价值,这是伊对在想办法解决的。为此,伊对提出了让用户来做红娘月老的方法。由用户转化而来的红娘有两个好处,一方面是提高了留存,另一方面,相亲成功的用户转化成了红娘,现身说法“曾经的我就是你”,也有利于信心的建立。

反黑产、反欺诈是一项重大的支出。伊对从2018年下半年开始建设风控,每年投入七八千万,未来还会投入更多。对于红娘的培训和管理,伊对建立了红娘的黑名单制度。但防范黑灰产仍然有一定复杂性,比如一种很难界定的情况,已婚人士冒充未婚人士来欺骗感情。这就需要根据具体情况进行处理。

收入结构上,伊对90%以上收入来自于玫瑰花的购买,不到10%来自于会员收入,单个用户的平均消费在10-20元左右。

任喆预计,整体营收每年会增长1-2倍。但今天的期待要更多一点,原本因为服务单一性而流失的用户,在服务精细化之后有很大空间。

新的增长点既包括用户规模的进一步扩大,也包含服务进一步的分层。“用户规模扩大意味着这里面产生的社交场景更多,今年会持续投入更多资金放在找对象这个大场景里。”任喆说。

据了解,伊对现金流足够支撑24-36个月,这也使其能够更从容地应对竞争。