58同城副总裁人陈小华认为，传统意义上的O2O将会被颠覆，而新型O2O将是革命性的：

“最早O2O大家特别容易理解——服务从线上预约，或者线上去查看信息，线下消费。O2O就是把线上和线下连接在一起，传统O2O比较成功的美团，大众点评，携程，都是线上预定消费，到线下去付款消费。但是我今天对O2O概念的理解需要更新了，现在的新型O2O，在我看来就是更具革命性的。”

在传统的O2O中，互联网公司是“中间桥梁”，只承担收集线下信息，提供给消费者进行消费决策或者预约的“中介服务”。但在O2O的2.0时代，互联网公司正在“中介机构”转变成提供一体化服务的平台。

从美国开始的O2O 2.0聚变

O2O将平台化，而传统的中介型O2O将会被取而代之，传统的O2O巨头只有选择转型。团购鼻祖Groupon2011年11月上市，其后股票便开始经历超过70%的大幅下跌。主要原因是，传统O2O纯粹的“中介模式”已经难以满足商户和顾客的需求。

Business Insider近期发布的一个针对Groupon的小样本调查显示：有40%商家认为他们发起的团购是失败的。大部分尝试Groupon的商家表示，只有“非常少的”一部分Groupon买家成为重复顾客，意味着Groupon并不像人们想象中的那样可以为商家带来很好的新顾客。

另一边，更加“下沉”的O2O模式代表着未来。外卖订餐平台Grubhub于2014年4月在纽交所挂牌上市，以超出预期股价发行后，上市首日即暴涨35%。与groupon持续亏损不同，Grubhub非常顺利就实现了盈利。grubhub 2011年、2012年营收分别是0.78亿美金、1.19亿美金、1.7亿美元，年增长率40%—50%;税前利润分别是600万、1000万、4000万，增长幅度翻倍。2013年便实现13亿美元的销售流水。

O2O的2.0模式，是把自己变身成为一个服务平台，长期的为商家和用户服务，这样才成形成真正的O2O闭环，也更接近于传统商业，盈利也更加容易。

O2O外卖领域的下沉

而在国内，O2O 2.0的趋势也非常明显，团购开始裂变为本地生活服务，特别是餐饮，已经从团购的“信息服务“，开始朝向餐饮服务“平台”模式下沉。

美团，阿里的转载点：外卖O2O是一块大肥肉

作为团购时代的胜者，王兴早已看到了O2O 2.0的趋势，他的野心是未来整个O2O市场。经过4年多的耕耘，餐饮、电影、酒店构成了美团的团购江山。但传统团购模式，存在Groupon式的问题，和商家难以打通，形成真正的平台。

美团的策略是多个领域下沉，利用团购积累的商家资源和地推优势，做出各个领域切得更深入的O2O子产品。除了猫眼电影之外，最近打得火热的外卖O2O成为美团的重头戏，美团外卖正在快速扩张，但多战场同时开启，战线过长则可能成为美团短板，因为外卖O2O战场竞争在O2O领域空前的大。

首先，阿里作为电商巨头，也不愿意错过这场O2O变革大潮。

2013年由阿里新推出的淘点点希望将餐饮行业做成“淘宝+天猫”的模式，即每个菜品都是一个SKU(库存商品)，一些热销的菜品，相当于淘宝中的热销款。将餐饮服务变成商品，让买卖双方直接交易。

淘点点负责人王煜磊曾说：“我对将淘点点打造成下一个淘宝十分有信心，就像参与打造淘宝和天猫的过程一样。淘宝激活了国内的快递、电商IT、仓储等市场，淘点点则有机会激活第三方外卖、第三方IT支持等市场。也就是说，淘点点要打造餐饮服务电商生态，纳入阿里‘新商业文明’之中。”

背靠阿里，淘点点最强的部分在于流量和支付。阿里能源源不断的给淘点点进行流量输血，而唯一的问题是：购物型的场景流量在多大程度上能转化为外卖所需的流量。因为滴滴和快的之战已经证明了O2O领域中，线下场景流量可能比线上流量更有意义。

线下方面，淘点点成立之初，主要做的是提前订座和提前点菜， 9月份升级为事业部后，淘点点并入了一支阿里内部的外卖团队。其线下业务主要是打包给第三方代理商，代理商主要以按单抽成的模式进行管理。阿里的强项在于商务拓展，但对于O2O地推，基因和组织能力也有限。

O2O 2.0模式原住民“饿了么”

中国有一家模式与Grubhub类似，但业务量已经超过Grubhub的外卖O2O企业“饿了么”，与美团和阿里不同，饿了么从一开始就是O2O 2.0模式——成为一个服务平台，而不是一个中介。

与美团的多板块同时作战不同，饿了么从一开始就专注于外卖。自2009年成立后，饿了么形成了相对成熟的产品和线下推广模式。在巨头进入外卖O2O市场前，饿了么的节奏是逐步增长。

2014年5月饿了么宣布获得大众点评领投的8000万美元，随后外卖O2O领域竞争加剧。这迫使当时团队人数不过200多人的饿了么也迅速做出反应，决定半年内把覆盖城市增至200个，以最快速度覆盖全国市场。这个决定在半年后看来非常正确：10月份，饿了么宣布日订单破100万单，覆盖近200个城市。与之相关的2个重要的数据是：原来只占30%的移动端流量直接增长至70%;团队人数破2000人。

由于符合O2O 2.0服务平台化的趋势，饿了么短短半年就获得了10倍数的增长。非“中介化”的商业模式使得新型O2O原住民“饿了么”非常有竞争优势。

据饿了么官方近期披露数据显示，在整体在线外卖市场上，饿了么占70%份额。有在线外卖的城市中，其中7成城市饿了么的市场份额甚至高达80%或以上。

随着行业巨头加入，这场O2O 2.0的第一场战争，外卖O2O之战，将关系着O2O领域关键的卡位战。

据数据显示，今年我国网络购物交易额为24200亿元。而在本地生活服务行业中，餐饮服务行业的交易额已达到27672亿元，餐饮市场的广阔前景已经超越网络购物的总额，但目前看来，通过互联网切入的在线餐饮尚不足623亿——新市场即将爆发。

另一方面，对于O2O来说，餐饮是极佳的“入口”。餐饮是人们使用频次非常高(平均每人3次)的服务，具有极大的入口价值。

在电商大战，团购大战之后，中国互联网迎来新的平台战争——O2O餐饮平台之战。而这场大战也呈现了有趣的生态模式，电商大战的胜者阿里，团购大战的胜者美团，以及专注于外卖O2O的饿了么形成了这场战争的最强三方势力。

饿了么创始人张旭豪曾预言：“1年内，在线外卖订餐格局将基本形成，后来者想占领市场将付出10倍以上的成本。”一个淘宝级平台的前景，让参与战役的任何一方和其背后的资本都不由充满激情和敬畏。而鹿死谁手，不妨看一年以后。