专访中信银行信用卡中心人力资源部负责人章军总

    2014年，是中信银行信用卡中心（以下简称“卡中心”）新十年的开局之年，也是应对内外部环境的深刻变革，转变发展方式，加快结构调整，抢抓市场机遇的关键一年。卡中心提出智慧发展的六个坚持：坚持全面风险底线、坚持客户体验领先、坚持结构调整、坚持多渠道获客优势、坚持创新驱动、坚持绩效导向和协同文化。

    面对卡中心的发展战略和新时期人力资源工作的新需要，人力资源管理如何提升组织的效能？人力资源管理如何挖掘员工的潜能？成为迫在眉睫的命题。

    带着这样的疑问，中国人才热线《走进名企》栏目组，专程走进卡中心，采访人力资源部负责人章军总。章军总作为国内著名人力资源管理专家，先后履职麦肯锡等知名企业，在大型企业、央企主持人力资源管理工作多年，有丰富的管理实践经验。

    此行，章军总和我们分享了，他及他团队的转型之道、攀登之路。

    转型之道：依托人力资源管理三支柱，让专业更有价值，让运营更有效率。

    人力资源工作如果不能着眼于战略的实现，满足业务需求，提升员工的幸福感、发挥每位员工的潜能，人力资源管理就会走入迷恋技术孤芳自赏、固步自封的死胡同，章军总在采访之初如是的说到。

    对比战略伙伴型HR工作模式，当前的人力资源管理还偏重于以事务性工作为主，仍习惯于通过HR功能模块去提供服务，由于缺乏各模块的协同，只能局部的解决一些业务问题，往往是治标不治本，无法提供一站式服务，因此在以战略为核心，知道业务的痛点并主动的提供服务的意识和能力等方面还有较大的差距。

    作为一家拥有8000多名员工，42家分支机构,并面向世界级信用卡的金融机构，人力资源部负责人章军总提出人力资源管理转型之道：组织形态上依托三支柱（“HRBP”“HRCOE”“HRSSC”），实现三贴近（贴近战略、贴近业务、贴近员工），完成三转变（业务支持—业务伙伴—业务的驱动力）。即用5年左右的时间，通过建立共享服务中心SSC，将HR从繁忙的事务性工作解脱出来，帮助HR用更聪明的方法交付重复性的工作，使得COE、BP有能力、有精力、有思想的聚焦战略的实现和业务的需求，从而将卡中心的HR管理从过去的非亲密性的业务支持，走向成为提供一站式服务的业务伙伴，最终成为能用业务的结果衡量HR的价值的业务驱动力。

    图1：“三支柱”理念模型

    说明：HR组织依托HR-COE，HR-BP，HR-SSC三支柱，追求更加贴近战略、贴近业务、贴近员工HR价值。

    攀登之路：坚持人力资源管理“三贴近”、完成“三转变”，推动战略落地，促进业务协同，发挥员工潜能。

    为实现三贴近、完成三转变，关键在于锻造一支队伍，建立一套体系。企业发展靠项目，企业运营靠流程，在过去的两年时间里，我们先后开展了十余个项目，旨在一方面提升服务业务的能力和水平，让团队从战争中学习战争，另一方面推动HR体系化建设，提升HR转型的准备度。2012年以来，通过一系列项目的开展，为人力资源管理的转型之道，奠定了坚实的基础，切实实现了让专业更有价值，让运营更有效率的初始目标。

    图：2012-2014年，“三贴近”计划下运营项目汇总

    新的时期，卡中心提出了“三年三倍增”的发展计划，HR转型工作将更加的关键和迫切。

    为全力推进2014年卡中心所提出的战略主题：深化转型、强化优势、促进协同、智慧发展。章军总提出在“三贴近”理念的指导下，今年人力资源部在于着手重点开展以加强推动卡中心干部管理体系建设的“部门/分中心负责人培养储备计划”；通过未来人力的预测，支撑卡中心未来战略目标的实现的“人力资源配置模型与管控机制计划”；以建立组织效能监控同预算分配的联动机制为目标的“薪酬资源配置模型与管控机制计划”；以促进人才多渠道供应为主的“2015年校园招聘和实习生计划”等关键工作。通过以上4项推进战略落地、以及20余项促进业务协同，4项挖掘员工潜能的具体项目和工作，深化HR转型，助力智慧发展。

    今天，章军总和他的团队，奋斗在人力资源转型的征途中，为梦想而攀登。他们坚信，人力资源高度最终决定了企业的高度，卡中心的HR团队必将用敬业和智慧推动人才的全面发展，实现世界级卡中心的光荣与梦想。

    未来，我们期待登临高峰的卡中心人力资源团队，会带来更多的转型实践分享。