全球百年领导品牌跨境并购国内家电领军企业合肥三洋，这桩买卖从一开始就赚足了眼球。惠而浦（中国）股份有限公司董事长、总裁金友华认为：“这是国内家电企业向惠而浦看齐，向全球最先进的、有效的商业文化看齐的契机，我们的目标是用5-10年的时间进入中国白电第一集团”。

    家电行业专家也提出，这不单纯是国资企业为优化公司结构的改革之举，也不仅是全球家电领导者扎根中国市场的关键一步，它更像是企业战略的重新布局，也像行业转型的自我调整，其背后的影响力或将对中国家电行业未来发展产生深远影响。

    思变谋出路  强强联合迎契机

    家电行业里从来都没有弱者，在历经了多轮的并购扩张和整合后，国内家电市场已形成了多个产业庞大的家电集群，以应对多元化的竞争态势。但这并不能阻止家电行业增速的放缓。

    未来家电品牌的出路在哪里？OEM代工模式？集团化转型，还是继续留在自主品牌的道路上挣扎？或是境外并购扩张，在海外谋发展？

    家电企业借船出海，通过海外并购实施国际化战略，这种尝试屡见不鲜。在2010年至2012年这三年中，家电企业海外并购尤为频繁，几乎每年都有并购消息传出。在今年两家欧美家电老品牌意黛喜和通用电气(GE)的收购中，中国家电企业虽被看好，但最终仍然以失败告终。

    金友华认为，中国家电企业在跨境并购案中议价能力相对较弱，这是由于国内家电市场长年处于低价竞争体系中所造成的。“被收购企业在评估买家时，将更多精力用于考察企业声誉、发展愿景、运营方式，将国内这种低价竞争的方式带到海外市场，存在很大的难度。”

    金友华坦称，合肥三洋此前也有一些国际化的考虑，但不得不承认的是，在全球化的竞争体系中，中国家电企业在产品、技术和文化方面确实存有短板。

    面对家电行业近几年兴起的跨产业、集群化的趋势压力，合肥三洋坚持在冰洗细分市场多品牌深耕，虽然具备了一定的规模和竞争力，但仍是行业跟跑者，无力扭转大的竞争环境。整个家电行业似乎也面临种种窘境，却无法脱身。

    峰回路转的新契机出现在2014年，曾叱咤家电市场的巨头纷纷选择剥离或淡化家电业务。通用电气以33亿美元的价格将家电业务全盘出售给了伊莱克斯；西门子公司出售其持有的博西家电50%的股份，宣布退出家电领域，专注于工业、能源、医疗等核心业务。

    国际巨头的退出为全球市场留下更多机会。这时，合肥三洋与惠而浦缔结“秦晋之好”可谓一石三鸟。合肥三洋将整合全球优质资源，撬动国内新的增长点，同时加速国际化战略；惠而浦借机重启中国本土化的战略，分食世界上最大的家电市场；中国的家电市场或将因惠而浦（中国）股份有限公司的成立，面临着一次全新的洗礼，形成以惠而浦中国为代表的品质和技术战，抗衡单一的低价竞争。

    变则通  家电新航母已然起航

    家电市场通向未来康庄大路的出口到底在哪里？金友华和行业从业者有着不约而同的默契。他认为，家电产业正在进行结构调整，国际化战略是前提条件，为了实现这个战略就必须有国际化思维和视角。首先要学习世界一流的产品和技术，摆脱对价格战的过度依赖，打品质战、打技术战，提升家电行业的整体形象；其次要有前瞻性，利用国际化经验向节能环保、智能化、互联化方向深度融合，满足用户未来对新技术的消费趋势。

    百年全球领导品牌惠而浦是这种潮流和趋势的引领者，它在全球家电市场中占据着领导地位，并持续扮演着坚守品质、技术创新的角色。创立于1911年惠而浦公司，迄今已经有103年历史，业务遍及全球170多个国家和地区，在全球拥有59个生产基地及研发中心、4个设计中心，员工总人数超过94000人，覆盖全球170个国家1.5亿户家庭，更是连续13年创下全球白电销售量的领先神话。

    惠而浦通过全球化的扩张，形成体量庞大的规模优势，并向全球家电市场输出先进的技术和文化。惠而浦在上世纪九十年代进入中国市场，并确立了长期发展的战略，后逐步扩大在华业务。经过了多年的摸爬滚打，惠而浦已经深谙中国家电市场的规则，并最终选择第一阵营的合肥三洋作为战略伙伴。

    合肥三洋也并非弱旅，它是中国第一个中外合资家电上市企业，旗下拥有三洋、帝度、荣事达三大品牌。通过近年来的高速发展，合肥三洋已经成为中国家电领军企业，洗衣机、微波炉市场占有率双双跻身行业前三位，国际品牌第一位，进入中国家电行业第一阵营。

    作为中国最早开始国际化进程的家电企业，合肥三洋已经形成一整套与国际接轨的运营机制，并拥有一支经验丰富的管理经营团队，目前已建立起全国性的分销平台以及极具规模的制造基地，在自主研发能力与核心技术掌握等方面都取得卓越成效，尤其是冰洗领域占据行业领先地位。

    惠而浦在品牌、产品、技术、管理方面的经验，合肥三洋有本土化运营、通路、国际合作等的优势，显然双方的合作是典型的强强联合、优势互补的案例。

    谈及与惠而浦的合作，金友华表示，随着双方了解的深入，他意识到欧美的家电老品牌有许多闪光点值得学习， “作为百年长青品牌，惠而浦形成独特的价值管理体系，一是企业在管理、技术、程序方面形成了套完整的知识产权模式，基于这套行之有效的机制，企业具备了常有的战略思维能力以及风险控制能力；二是产品技术领先于世界的价值观，例如控制技术、智能家电、信息互联，都是在以消费需求引导产品开发；三是多品牌的运作经验，惠而浦在全球区域市场中均有子品牌，每个品牌的市场占有率、营收和利润都可以通过财务为核心的管理体系，精准的分析和利用”。

    全新的惠而浦中国，正是站在家电巨人的肩膀，向全球最先进的、最有效的商业文化看齐，未来一个家电新航母将屹立在全球市场——全新的惠而浦中国的发展目标是成为中国第一大洗衣机制造商、前三大冰箱制造商和中国出口第一家电企业，用5-10年的时间进入中国白电第一集团。

    通则灵 凸显1+1>2协同效应

    家电行业从来不缺少合并案例，有成功的，但也有许多是以失败收场。在艰辛的整合之路上，找到行之有效的路径，方可形成1+1>2的协同效应。这就像两个人都拿着一副好牌，也不一定能赢，关键要看怎么打。

    在金友华看来，合肥三洋的团队与外资方有多年的良好合作，积累了宝贵的经验，能够打好这把牌。其中最重要的两点：一是要具有国际化品牌品质和先进技术基因；二是要有一支适合中国文化、适应中国市场发展思路、反应迅速的本土化运作团队。

    这两条路径，全新的惠而浦中国都具备。惠而浦根据百年“大数据”创造出以消费者需求为指引的产品，传递出的科技感和高端品质是其他品牌无法比拟的，其在智能技术、材料应用、工业设计等方面都位于世界领先。合肥三洋一个重要的原有优势就是本土化运营的成功，在中国市场用六年时间，实现了洗衣机销量从40万台到400万台的增长，同时形成了稳定、成熟、高效的管理经营团队。

    全新的惠而浦中国团队将坚持这样的原则，完成多品牌差异化、新品类扩张、通路整合优化，以及未来商业文化和管理体系的对接。

    尤其值得一提的是，全新的惠而浦中国拥有“惠而浦”、“三洋”、“帝度”、“荣事达”四个品牌，未来这四个品牌会形成差异化的定位，针对不同的目标人群和细分市场相辅相成。惠而浦是战略性品牌，产品策略方面仍然坚持定位于高端市场，产品风格走欧美风，以创新和科技去触动消费者；三洋帝度是长期持续坚持的主力品牌，产品风格以日韩风格为主，走时尚、生态、智能路线；荣事达则是有特色的高性价比品牌，聚焦重点市场，发挥产品品质优势，做更适应消费者功能性需求的产品。

    金友华指出，品牌差异化其实就是产品差异化，产品差异化是通过功能和外观差异化实现的，而无论功能和外观如何，消费者选择产品的根本性要素是品质，全新惠而浦公司也将会延续主旨思路，回归品质核心诉求，将惠而浦的百年品质传奇带给国内用户。

    此外，在初步完成对品牌的差异化整合后，惠而浦中国也将借助惠而浦在全球的研发平台和领先技术，开发厨房电器等品类，为新公司注入新鲜血液。

    在渠道通路的整合和优化上，惠而浦中国也将开足马力，实施全渠道策略。它不仅要保持合肥三洋原有经销商优势，还要整合惠而浦原有的经销渠道；同时大力建立新渠道，例如专卖店、大型连锁渠道以及三四级市场的网络；新兴的电商势力也会加大投入，从而形式全渠道覆盖，加大对家电市场的渗透率。

    在团队提升和企业管理方面，新公司重组后也有系统部署。一方面要学习惠而浦公司在长远的战略思维、精准的财务分析、风险控制、激励约束等方面的机制和经验；同时为应对充分的国际市场竞争，本土化团队要学会利用国际化视野去进行企业管理机制的改革，把企业的经营团队打造成国际化人才队伍，采用更加有效的激励和约束机制来管理团队。

    家电业长期观察者认为，随着四大品牌架构的日臻成熟，以及清晰的差异化定位，加上惠而浦在美国本身就有同时运作多品牌的经验，惠而浦中国将成为一个横跨冰、洗、厨卫、小家电等多领域、多元化、多品牌的国际化白色家电巨头，在中国市场赢得高速增长空间。