2014年，互联网革命终于铺天盖地的蔓延到几乎所有的传统领域，移动化、O2O、平台、众筹、众包等各种概念、手段此起彼伏的影响着各个行业。而快递业，从先天来说，就具备互联网的基因：国家邮政局的规定，所有的快递企业在进行快递业务的时候，必须具备线上服务能力，包括提供在线查询、在线接单能力。快递企业对互联网的接受，远比其他行业要顺畅的多。

　　对于快递企业来说，一个面单中主要成本构成中揽派成本与管理成本占据比例最高;而这两项，特别是管理成本则是快递企业互联网化的主要动力;派揽成本则是“弹性”最大的成本类别。包括顺丰、EMS、宅急送、三通一达在内的几乎所有知名快递企业都在最近几年强化了IT与互联网支撑系统建设，基本上都推出了基于APP、微信和WEB网站的线上查询快递和发快递的服务，尝试用互联网的方式来降低派揽和内部调度管理成本。

　　如果说快递企业内生的互联网化行动是温和的“补充”尝试，行业外空降而来的互联网组织则激进的多。人人快递从一开始就宣称要用众包+O2O的方式革传统快递的命，消灭快递公司;贯通云网则一下子就要构建覆盖所有线上线下业务端口和快递公司服务能力的统一入口平台，试图将快递服务集约化，降低快递公司的“维度”，引导快递公司的竞争从价格与市场规模，转变为服务质量;小麦公社，则将快递服务“社区化”，变成一个落地的超市，让快递公司变成无足轻重的运输队。各种新生的快递互联网应用都无一例外的从用户角度出发，重新定义快递业务的规则和服务流程，期望能够开辟新的业态。

　　在所有的互联网化尝试中，比较抢眼有两类：

　　一类是秉承“颠覆传统，重构业务”的互联网思维，比如人人快递。我们提到互联网一般都会想到“革命”，“重构”是互联网的最吸引人的属性。人人快递的定位也非常独特，它忽略掉现有的快递业务形态，采用众包+O2O的方式、利用闲散劳动力(运力)来做同城快递业务，这个业务模式类似于易代驾和滴滴打车，这个模式一经推出就获得了互联网大佬和资本的关注，获得了不菲的投资。但人人快递在业务尝试过程中，没有很好的解决安全监管以及基础运力保障问题，导致一些潜在的风险，比如法律责任、快递品合规性检查以及快递员认证与运力误差等等，国家邮政局在人人快递的尝试过程中也给予了极大的关注，主管市场的副局长刘君就明确表示，对于人人快递这样的创新业务，政府是先看看，看看是否被市场认同，看看是风险如何后再确定是否鼓励，是否发给合法牌照。

　　现在人人快递已经逐渐和“快递”拉开距离，转型到本地生活配送与“好友捎货”领域;但不管如何，人人快递的尝试，给快递业提供一个新的视角，即在传统的标准化与流程化快递业务之外，我们是否有更具效率的方式来实现同样质量的快递服务?答案还需要继续摸索。

　　另一类则坚持快递行业更需要“整合与超越”的互联网思维，比如贯通云网、小麦公社、快递100等。这类应用现在比较多，基本思想都是做入口，做平台，只不过具体实现的路径不一样。

　　贯通云网的指尖快递应用，后台对接各大快递公司，整合快递承运人的“合法服务能力”，来给用户提供快递服务;在用户层面，则立足“电子运单“消灭“传统手写快递单”，应用大推送战略消灭“查询快递”，推行终端战略“占领线上和下线的最后一公里”，构筑一站式的快递服务入口;和这个业务路径类似的，还有菜鸟网络，只不过菜鸟网络主要服务阿里电商。

　　小麦公社，主要立足与校园市场，在校园构筑线上和线下“快递超市”，服务校园社区，让用户收发快递“一站式解决”，是一种更为具体的入口平台，合作伙伴不是各大快递公司总部，而往往是快递员或者快递站点;小麦公社的战略远不止在校园，在社区也在积极的推行其“快递超市”;这种落地感非常强的路径，让小麦在一开始就拥有了明确的盈利模式，非常健康。

　　快递100则是老牌的快递互联网应用，和贯通云网的指尖快递类似，但它不是和快递企业直接合作，而是由各个快递站点和快递员自由注册，来向用户提供快递服务。

　　三种不同的路径都有自己的门槛以及不确定性。指尖快递的难点在于需要整合各家快递公司总部的官方资源，在具体业务入口这块既要大规模的推行线上入口，又需要构筑线下的最后一公里，比如社区和校园、写字楼等; 小麦公社小而美，难点在于需要在校园或者社区找到建立实体的“快递超市”，并且与快递合作具有不确定性，发展速度受场地、快递企业合作级别限制;快递100的注册制，不能确定注册站点和快递员的合法性，不能确保服务质量，并且没有明确的盈利模式。

　　我们不能确定这些互联网尝试能否“重构”或者“超越”现有的业务形态，但有点是可以肯定的，即：互联网一定会大幅度的促进快递行业的效率提升，深刻的改变快递服务的形式。