最初我们向互联网转型，都做线上线下两个渠道，同时进行消费者的拦截。但是，随着我们线上线下同力度的推广，我们发现，把消费者分成两种渠道的概念不靠谱。

光是左右手互博不行，把中间的大脑搞得很痛苦。还是要把两条腿交叉运行，所以我们首先在2013年3月，把采购融合;随后在2013年6月，又把架构融合;并在2013年三季度，宣布开放。

宣布开放这是借鉴互联网企业的模式，现在还不能说是对还是不对。

怎么样从一个零售企业向互联网企业过度，苏宁从2010年到2013年，一直都是战略转型。

我认为战略转型是对的，虽然从结果来说并不好：我们的利润是下降的，但是从战略来看，并没有错。为什么战略正确的，没有好的结果?

我谈谈这个原因。苏宁在真正转型互联网的过程中，把过去的一些东西重新审视和反思：过去我们做零售，现在我们还做零售。零售实际就是商品、资金、信息的互动;如何做好零售，最重要的是商品、价格和服务。

但是，到了互联网，是不是有了这些东西就能做好呢?其实不是的。

从商品来说，我们过去做商品的思维，商品的功能越多越好，价格越丰厚越好。但实际上是不是商品功能越多越好呢?不是的，我们曾看到消费者从产品使用到报废，连一些功能都不知道，但也为这个功能买单了。

我们不是说，简单地做商品，而是从商品思维到产品思维，所谓产品的思维，这个产品到底是解决哪一类消费者的需求。

我们过去讲价格，认为价格是非常有效的竞争手段，不仅中国人习惯价格竞争，美国人也一样。

但是现在价格竞争这件事上做得越来越极致。以前说免费思维，现在还倒贴，价格竞争都打成这样，对消费者当然有益处的，对企业也有益处，但是也是有弥补的。比如打车工具，从研发上也没有多大成本，在市场上推广上花点时间，就能获得用户认同。但在这个产品在中国的成本，这么多推广的成本。

同样的产品，是不是一定就是免费?不一定。我们认为，现在热门在互联网时代看重的不仅仅是价格，更是价值。过去我们就是简单的便宜、低价，但是互联网开始出现不便宜的。如果实体零售企业始终把价格变成重要手段，不能把价格变成价值的重要导向，线上线下都会偏移。

从服务来说，过去我们做到服务规范、标准严谨就行，但是做得规范、严谨，顾客有没有感受到?顾客需不需要?从实体的服务，到互联网时代，大家讲的是体验，是顾客感受到的服务，是通过接收到的服务来买单的。

从商品到产品，从价格到价值，从服务到体验，这是我们这几年走过来的经验。互联网是一种工具，每个工具带来的习惯和技能一定是不一样的，而在自身转型中间，如何能让转型变得成功，如果在细节中没有新的技能，不可能取得成绩。

外界普遍认为我们在互联网转型中，做得是比较激进的。是不是激进，我们不好评论，我们是比很多企业先行一步，至少比别的人早点犯错误，比别人更早体会到教训问题，这里分享一些教训，对大家有帮助。

第一个就是免费的问题，是不是大家做任何事情一定要从免费的角度来考虑，一定要免费?其实这就说明没有真正抓到你所客户的需要和需求，就是痛点和痒点。