近年来，中国企业“走出去”的步伐加快，每年都有大型收购案发生。对于这些志在国际化的中国企业来说，联想集团在海外并购中遭遇的挑战有很强参考意义。

联想2004年时以12.5亿美元并购了IBM的全球个人电脑业务，成为全球第三大个人电脑公司。在宣布收购当天，联想控股董事长柳传志退居幕后，联想董事局主席由杨元庆出任，CEO由史蒂芬 沃德担任。不过，史蒂芬 沃德“来去匆匆”，仅在任一年。此后，联想任用威廉 阿梅里奥担任CEO，这也为日后联想管理层的矛盾埋下伏笔。柳传志近日在博鳌亚洲论坛上谈及这段往事时表示，阿梅里奥作为国际专业人士，担任CEO时在思想上有一定短期行为，对利润、股价特别重视，而忽略了公司的长期发展前景。比如，阿梅里奥当时主张IBM PC在海外全部卖给商用客户，因为它属于高档机，但联想如果不发力消费类电脑，业务就永远在海外上不来。

发力消费类电脑的代价是，IT系统就要三年投资70多亿美元，还有市场营销费用、研发费用等。这直接导致联想董事会与管理层发生矛盾，即董事会做决定以后，CEO按兵不动。在这样的形势下，柳传志被迫出山担任董事长，杨元庆由董事长改为CEO，两人重新搭班将联想集团带回了正轨。令人称道的是联想集团稳住外籍高管的方法。人事变动后，由于国际高管都是原来CEO聘请来的，队伍出现了人心不稳的情况。联想针对这些高管制定了高额的奖励计划，用最通用的语言稳定住了军心。之后，杨元庆搭建了8人的领导班子，包括4名国际人士和4个中国人，经过一段时间的磨合，形成了“听多数人的意见，和少数人商量，最后由CEO拍板”的决策方式，每个人有职有权，对这些核心高管构成了吸引。

从联想集团管理层更迭的过程中，中国企业在海外并购或多或少会遇到管理层磨合的问题，双方的理念不尽相同，需要经过磨合才能团结一致。而在磨合过程中，对高管的激励、相对平等的协商机制以及清晰的职权，是留住海外高管、稳定军心的法宝。也只有在中外高管同心协力下，海外并购才能发挥出“1+1>2”的作用。

四川日报记者 董世梅整理