从前，有一位经理意识到员工把他的意见当耳边风，因而感到忧心忡忡。他花费重金请教高人，后者建议他把希望员工听进去的事实和数据，编成一个扣人心弦的故事。从此，商业故事诞生，并逐渐流行起来。

如今，即便是微软(Microsoft)和德国SAP这样的大公司都设有“首席故事官”的职位——通常是在市场部或公关部。微软的内设首席故事官上个月对新任首席执行官(CEO)萨蒂亚•纳德拉(Satya Nadella)进行了首场“面试”。在这份四平八稳的视频中，首席故事官最后这样追问他的新老板：“你为何认为微软会取得成功?”然而正如英国《金融时报》的一位同事指出的那样，微软专门为讲述纳德拉的故事而创建的那个优雅流畅的官方网站，会让其他每一位CEO羡慕。

商业故事刚开始流行时，人们很容易掉以轻心，认为它只不过是一时风潮而已。但这种最初旨在生动阐述战略变化或者向客户推荐新产品的新方法，如今已渗入公司架构，结果可能扭曲公司运行方式。是时候让“讲故事时间”回归育儿室了。

管理学作家史蒂夫•丹宁(Steve Denning)在上世纪90年代末首次利用故事的魔力，是为了说服世界银行(World Bank)的同事们共享信息。他称“能够在合适的时间讲合适的故事”是一种关键领导技巧。

这个说法有一定道理，此后又得到了神经科学的佐证。如果讲得好的话，故事可以让一场干巴巴的演讲变得精彩生动，让原本难以接受的信息变得容易接受，因为故事会强烈刺激大脑。如今企业领袖再次变得极度依赖数据，如果不让他们试图向充斥着数据和行业术语的幻灯片中注入一些人性化因素，结果可能有碍于生产力发展。如果故事让复杂、重要的信息变得更简单连贯而且易于记忆，那么有什么好担心的呢?

原因非常简单，因为存在商业故事编撰者被自我催眠的风险。为了让商业故事站得住脚，企业领袖必须重复讲述并自我完善故事。CEO一开始只是利用故事来引导和激励员工、投资者、客户以及董事会，最后却因入戏太深而无法自拔。

正如所有写作指南都会告诉你的那样，一个故事有开端、中段和结尾。故事编撰者总是在讲故事之前构思好情节;他们知道主角身上将会发生什么。但与小说不同，商业本质上依然是不可预测的——虽然捉刀者和传记作者事后可以轻易地将一位成功企业领袖的生活，重塑为一个克服重重困难、最终实现目标的传奇故事。

当一位新的CEO上任、并不得不重新设置增长预期或者战略方向的时候，现实和故事往往就会出现偏差。没有等来前任CEO承诺的结尾，往往会让听众失望。

“编故事”这个词还有双重含义，比如尴尬的父母在为孩子说谎而道歉时会说：“哦，别相信他，他总是编故事。”在商业中，创造连贯情节、消除不合理波折以及尴尬漏洞的欲望，可能导致粉饰、善意的谎言，甚至欺诈。因此，留心老板的“故事”什么时候变成了谎言。

德勤前沿中心(Deloitte’s Center for the Edge)的约翰•哈格尔(John Hagel)表示，更健康的做法可能是，将企业故事视为所有人都可参与的、开放式结局的故事，而不是由一个讲述者向一群被动聆听的听众讲述的限定性故事。但他指出，“故事不能由公关部门创作，而现有的企业领袖通常不具备利用这种机会的条件”。

为了避免成为自导自演的主人公，企业领袖有必要保持诚实和透明，对别人须如此，最重要的是对自己须如此。他们有必要避免提示某些在现实生活中可能很难实现的具体情节走向。但只要商业故事继续存在，不惜歪曲现实以编造完美故事的强大诱惑就将一直存在，比如诡异地保持平稳的两位数增长，市场份额势不可挡地上升、并最终占据市场主导地位。遗憾的是，正如记者们所知道的那样，“绝不能让事实破坏一个好题材”这种老式小报格言，很少会带来一个美好的结局。（译者|邹策）