这是因为不回任者必须在离开前将股份卖回给公司，而重聘者可能被降阶降薪，但持有股数不会因此稍减，只要公司继续成长获利，他依然可靠持股享受分红好处。

这个做法，让华为一方面保全了资深者做为股东的利益，一方面又促进新陈代谢，让一批更年轻、更有能力的人上来，担当与其绩效相符的职位。一般公司会遇到的成长瓶颈与人事困境，它再一次靠“让员工当老板”的原则跨过。

结语

任正非在一次访问日本归来，体会到日本经历过大萧条处境，他自行撰述的一篇文章《北国之春》中描述华为的处境：“华为像一片树叶，有幸掉到了这个潮流的大船上，是躺在大船上随波逐流到今天，本身并没有经历惊涛骇浪、洪水泛滥、大堤崩溃等危机的考验。因此，华为的成功应该是机遇大于其素质与本领。

什么叫成功?是像日本那些企业那样，经九死一生还能好好活着这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。华为经过的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许会构成我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。”

在任何一个华为值得鼓掌的关头，任正非都是采取这种当头棒喝的做法，让每个华为人头脑清醒，因为他也知道天道循环的道理，生与灭其实只在一线之间，唯有如此，华为才能在充满更多的挑战中找到下一个惊喜。

华为小资料

它，全球1/3人口，每天使用华为的设备在通讯

它，2013年将超过爱立信、营收破兆，跃上全球通信产业龙头

它，100%私有化，大学毕业起薪是富士康3.1倍，员工持股98.6%

26年“革自己的命”从本土商变全球龙头--华为大事纪

改走大路：从代理转做品牌、研发

1987年：任正非人民币2万元创华为，做交换机代理商

1992年：转贸易为自主研发，建立华为自有品牌

重定规格：向IBM取经，导入西式管理

1998年：砸下5年人民币10亿，导入IBM管理制度，奠定日后国际化基础

2000年：营收达到98亿人民币

2001年：遇到全球IT泡沫化，营收首次出现负增长

不畏劲敌：与思科交手，奠定全球地位

2002年思科对华为发起全面诉讼战，金额高达百亿美元

2006年：海外营收比重超越中国市场

狠拼扩张：取代爱立信成为行业之首

2010年：首次进入《财富》世界500强

2013年：超越爱立信成为全球第一大网络设备商