“不管是天猫、京东还是亚马逊，或者当当网，我不信一个企业的财力够把每一个品类都做到第一”，摸爬滚打乃至不断引发争议，当当网CEO李国庆愈加相信，在电子商务行业，寻求差异化并以此建立核心竞争品类才是生存王道，而一家通吃的论调往往是伪命题。

“以当当网现在的流量、规模，我觉得不断地把网上零售在几个品类做到行业第一就可以了。”李国庆回忆创业经历坦言，淘宝、京东都曾把当当网作为最大对手，瞄准的品类或者是图书或者是婴童产品，但最终当当网仍然掌握这两块细分品类的领先优势。

在李国庆看来，京东CEO刘强东“什么都做”的品类策略是错误的。如果按前几年自己的预言，京东、亚马逊的精力不跟着当当网的步伐死拼图书和婴童业务，而是主攻化妆品或者零食业务，那么“就没有现在聚美优品和1号店什么事了”。

但最终预言成真，追逐全品类扩张的一些竞争对手并未如愿。而当当网在夯实图书品类行业第一的基础上，另两大重点品类方向是婴童和服装领域。尤其是后者，当当网将之定为目标性品类，最终目标是成为行业第一，竞争样本包括淘宝在内。而婴童这类竞争性品类，李国庆目前但求前三，不求第一。

之所以有上述品类设定，正如开篇所述，在李国庆看来，中国的商业环境决定了这样的竞争策略：首先是单个企业财力有限，一家通吃的思维至今尚未被验证；其次是中国没有国外的并购文化，靠并购拿下全品类第一行不通，总有创业者出头；再次则是零售业基因决定了企业都需要主攻产品。

“电商的核心竞争力就是品类管理”，李国庆认为，品类管理说起来不那么刺激，因为这是一个慢工。他以当年不选择数码产品作为主攻方向为例介绍说：“当当网要做会做的事情，所以选的是服装，把钱先赔在服装上，而现在服装是盈利品类，而且增幅150%。”

为此，李国庆将品类定位归结在目标品类、竞争性品类、便利性品类三种，这也是零售业的基本原理。目标品类是用三年时间打造一个品类，让顾客一提，现在网上买书去哪儿？答案是当当网，这就是目标品类，代表着顾客的目的性购买。“服装已经运作一年半了，希望再用一年半，至少要做到行业第二，仅次于淘宝。”

而竞争性品类则是希望用户在二三个网站中做选择时也能想到当当网，婴儿用品、家居家纺即是如此。而便利性品类则是使得“用户在买书、买衣服之余也可以在当当网上买个剃须刀”。

事实上，当当网在主攻服装、婴童等方向的同时，近期也与1号店、国美等细分品类领先者达成相互入驻合作，这显然符合李国庆的品类管理哲学。

北京商报记者 张绪旺