因为市场需求，云公司所改变的不只是自己的业务架构。云公司集约运营中国电信的数据中心、骨干网、销售体系等资源，“比如，我们的业务需要调动传输网资源，那么我们可以直接与网运、网发部门协调，可以新建或者协调线路适配云业务。”

“20ms时延”、“13个9的可靠性”均是与传输网配合诞生的业务类型。利用技术手段、服务模式，整合传输网资源，云公司推出了新的业务类型。

与之类似的还有“综合平台”。中国电信天翼开放平台利用各省公司提供的通信能力打造“能力超市”，汇集移动互联网开发者；翼比特平台，通过开放“宽带提速”的能力，与迅雷打造了“天翼光速下载”业务，实现双赢；福建通信能力开放团队则计划向集团申请全国的码号资源，打造一些新型业务……这些新型业务都比传统业务更贴近用户需求。

2011年以来，中国电信董事长王晓初陆续推出“一去两化新三者”转型方略，提出“再造一个中国电信”。中国电信不可能通过资源增长来实现“再造”，时间、资本都不足以支撑中国电信去再建设一个体量相等的网络、发展一倍的用户。中国电信唯一的可行之路就是对现有资源的重新整合、运营。

2013年，云公司全年收入4000万，2014年，云公司预计收入可达1.5亿，并且将在未来几年实现156%的复合增长率。当然，更重要的收获是，作为新兴部门，中国电信集团对云公司采取新兴业务的考核办法，而且云公司正在建立自己的直销队伍和区域支撑中心，也在尝试与各省公司建立成熟、可靠的市场结算体系。

云公司需要为固有资源打造一套更有效的运营机制，这也是中国电信所迫切需要的转变。