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许多年前，也是在加盟LinkedIn之前，我参加了一次公司全体会议。在那次会议上，一位高级主管发表了演讲。这位主管因为熟悉公司业务而备受推崇，并且是一个优秀的公众演说家，很善于激励听众采取行动。

在这个特别的日子里，这位主管业务提出了一种商业思考的新方式。他详细介绍四个新的公司运营“支柱”，它们都被加入到先前已经确立的几个运营优先级之列。换句话说，企业经营者在思考关键问题时不得不把重点放在这些增加项上。其中的一个新的“支柱”是全球化。他希望管理者从一开始就运用国际思维方式去开发产品、服务和销售策略，而不是将国际思维作为一种代价高昂的被动努力。

从理论上讲，这些是完全合理的。但现实将证明并非如此。

大约半年后，我们的全球化努力仅仅取得了很小的实质性进步。这位高管要求得到我的坦率的反馈，并惊讶我们为什么在这方面的进步如此之小。我的回答大致如下：

“我们在先前已经确定的七个优先级之外提出了四个新的“支柱”，从而在本质上创造了28个不同的维度。原来的七个优先级是团队的集体结晶，它们在随后广受欢迎，而这些新的维度及其将会带来的影响并没有在你和它们的执行者之间事先得到有效沟通和检验。

没有可测量的具体目标，以使我们能够对结果进行跟踪。这些“支柱”的叠加在团队之间创建了一套全新的相互依存关系，却没有关于如何操纵这些新关系的任何指导，也没有时间来建立正确的连接组织。也没有落实到位的附加措施，以使我们能够报告进展情况、确定障碍，并共同努力解决关键问题。

（长时间的沉默，大笑）

怎么可能出问题？

现在回想起来，我可以这样概括整个讨论：“作为一名高级管理人员，你只是把它说出来，却没有使它有效。”

从那以后，我无数次地回顾这个故事，我不仅是与我的团队管理人员分享经验，使他们能够避免类似的结果，也是不断提醒我自己。这是一个沉痛的教训。毕竟，作为高层管理人员，我们大多数人都相信，只要我们说出来，我们的团队会自然地按照我们的设想去执行它。

如果企业管理有这么简单就好了。

我们都需要警惕避免罗恩·勃艮（Ron Burgundy）综合征：从外表上看似乎在看、在听，但缺乏正确的举止、专注和连续的背景，就像是一个会说话的头。下面是我的几个经验，它们曾经帮助我防止自己落入这这陷阱。

重复、重复、重复

大卫·格根（David Gergen）曾经是包括里根和克林顿在内四位美国总统的前顾问，他被广泛认为是有效沟通方面的著名专家。在他的著作《见证权力》（Eyewitness to Power）中，他记述了在白宫度过日子。他写道：“历史告诉我们，不管什么话，如果领导人只说一次，它们几乎都不会被下属听到。”