提到ZUK，人们会纠结的是到底读[zk]还是读[zuk]，正确的发音就是ZUK三个字母。 这是款手机的名字，也是个公司的品牌。 这个公司曾经考虑过取名新传奇，后来取名神奇工场。在常程成为神奇工场CEO 7天后，他希望这家由联想集团投资的公司，能够远离联想的影响，并决定对外用品牌名称“ZUK”让外界重新认识它。

中欧国际工商学院中国创新研究中心联合主任、管理学副教授韩践称ZUK为“联想大舰队中驶出的快艇”。9月17日下午，《商学院》杂志与中欧国际工商学院一起，通过“‘创客’是怎样炼成的”系列活动，走进ZUK，看看一个企业内创业的企业具备怎样的创客气质？又是如何从联想中走出，并其能在竞争激烈的手机市场取得一定的市场影响力。

ZUK联合创始人陈宇的分享取一个好名字并且让人记住它

大家不用纠结ZUK怎么读，它就是ZUK。中文名称我们经历过新传奇、神奇工场，后来又苦于域名的命名，因为我们未来想做全球的生意，后来索性选择了ZUK。因为首先它得短，容易让人记住。但随之问题也来了，就是怎么解释ZUK。因为我们的目标用户是90后，于是，我们做了一系列卡通化的尝试：由ZUK组成的哆啦A梦、爱因斯坦、海绵宝宝、忍者神龟、蜡笔小新……ZUK在传达的是，它是一个很时尚很潮的品牌，并且无处不在。我们最近还包了南京、深圳和武汉的地铁车厢，刷上ZUK的笑脸和或红或绿或黄的鲜艳的颜色，视觉冲击力很强，这一系列形象也是独特的。通常，手机公司都先发产品再发品牌，我们则希望品牌先行、产生影响力。为了增强它的品牌效果和年轻的属性，我们与张艺兴合作，发动更多人来拍照上传，你的照片就能上传到纽约时代广场的大屏幕上，很多名人参与其中。

这也是我们重要的产品定位，区别于联想品牌的产品定位——年轻、时尚、潮牌。不仅仅为区隔于母公司联想，我们也希望可以区隔于现在市场上的手机品牌。比如大家通常会被性价比打动，但一个产品始终是强调便宜或者性价比高，还是挺危险的，因为但凡另一个公司要想少赚钱都能跟你去竞争。所以我们还要打造自己品牌的调性。

但即便是我们如此坚持时尚与新潮的调性，我们还是面临好多人不知道ZUK是什么的问题，于是，我们又做了一个事情：做了首洗脑歌。起先，我也不是太能接受，但在试着给一些比较年轻的人去听了之后，他们表示很好听，目前这首洗脑歌一共40有万用户下载。

我们核心是希望做生态平台，手机只是生态系统中的一种形态，我们更强调生态中用户的质量而不仅是数量。 同时，我们也不走“机海”战术，每年只推1～2款手机。我们有400多人的产品开发团队，其中350人是做软件，会在软件、内容和体验方面有重要创新，从硬件到UI，我们在整合生态，而在连接生态链上下游方面，ZUK会很开放，不仅仅服务联想的设备，还会服务于其他设备。

适应产品为王的时代

联想手机有三大品牌，联想、摩托罗拉、还有一个高端品牌VIBE。应该说在过去的四年里面，联想手机其实成长非常迅猛，29亿美元收购摩托罗拉也彰显着联想在手机业务上的决心和信心。但即便当联想手机份额成为中国第二的时候，还经常面临的问题就是市场上没有人听说过联想在出手机，因为品牌被定制化，所以必须做一些改变。同时，大家知道联想手机的机型非常多，这就使得你无论是研发还是市场推广时，资源都是相对分散的。毕竟手机还是一个集成度非常高的产品，研发并不简单，做手机和做好手机中间的差异还是非常大的，并不是谁都能真正做好手机。从去年开始，联想希望可以扑捉更多手机与互联网方面的机会，把握住新的、年轻的消费群体。于是，在去年国庆节之后就找到我们几个人来商量做一个全新品牌的事情。

这对我和常程来说，是非常期待的事情。联想历史上其实是一个产品不太占主导地位的公司，联想渠道非常强大，是个强调销售文化的公司。中国在过去的三十年里面，绝大部分都是相对资源短缺的时代，渠道为王，有东西就能卖出去。但是现在已经在变化了，现在是产品为王的时代，因为现在用户对产品的挑剔到了非常挑剔的地步，非常细的小细节都会关注。

我们现在销售人员占比少得可怜，只有5个人，其余500多人绝大多数是产品经理、设计师或者工程师、产品研发人员。所以，在做产品上面我们非常专注。我们认为，一个产品要投入足够多的资源和时间去做，才可能做得好。对我们来说，产品第一位，销售与市场份额第二位。当你想做的事情太多，往往你会得到的更少。我们倒并没有希望做太大的公司，无论从公司的人员规模还是用户规模都不想太大，我们希望是一些相对高价值的道路。

如何去联想化

目前，我们与联想从组织上的运行关系来说，已经没有什么关系了。从联想来我们这里的员工都需要先从联想辞职，再在我们这里入职，重新制工牌。更主要的是，联想对我们的业务基本上不插手，我们产品、研发、供应链、财务、人事权、决策都是独立的，包括产品也不是在联想做的，但我们可以用联想的供应链。目前，ZUK的两位联席董事长是联想主管互联网的贺志强和主管所有品牌手机的陈旭东。我们的人也更多来自这两个团队。这两位出任联席董事长，便于更好地得到他们的资源支持和联想整个品牌的统一协调。

另外，我们的激励体制也完全不一样，在ZUK这边我们奖金叫做无级，从零到三倍都有可能，也就是说你干的差，可能真的是一分钱奖金都没有，你干的好就会发现你最后拿的奖金可以是你薪水的三倍，当然这个我们也会乘以公司的业绩，每个人跟公司业绩挂钩，而且我们的产品也比较单一。这的确使得我们的同事干劲十足，常常在朋友圈里面玩命发ZUK的广告，很多朋友都告诉我快把我们拉黑了，但很多创业的人会称赞我们的企业文化好。同时，我们也推崇扁平的组织方式和沟通方式，所有人都可以跟创始人直接对话。因为异地管理是一个非常困难的事情，所以我们在成立之初，就要求尽量把人集中在北京。这样其实会有错过一些人才，所以，我们也在花很大精力去挖人，当然，是CEO亲自带头挖人。

教授点评

中欧国际工商学院中国创新研究中心联合主任、管理学副教授韩践

创业团队的核心领导层可以从市场定位、资源能力和学习演进几方面来考虑公司和产品的竞争力及未来。

通常听到市场出现某个企业和产品，大家首先会聚焦的是产品与定价，并且分析该产品是不是在一个适当的时候进入了一个适当的市场，是不是可以盈利，以及产品的定价和直接竞争对手的情况。其实，我们还可以换一个角度来看这个事情—作为创业团队的高管，你要如何定位你的组织呢？差异化的战略需要有差异化的组织来匹配。

我们看到陈宇、常程和他们的创始团队带给ZUK的是一个“差异化”的定位，即需要与联想现有手机品牌有差异化的产品和相应的组织与文化价值观。这种文化价值观直接反应到了人员构成上。 一如陈宇所说，与联想以往的“销售文化”不同，ZUK的人员构成中，主要是研发、设计人员，500人的公司中，销售人员只有5个。从这样的人员构成就能看出ZUK的高管强调“产品文化”，希望通过产品的设计和性能来赢得市场。

接下来，管理者们需要考虑的是企业有什么样的资源能力可以支持你一直活下去并且和对手竞争。我们可以把企业的资源简单地分成两种：一是业务资源，二是组织资源。就ZUK来说，虽然从诞生之初就希望与跟联想现有的手机品牌和品类进行差异化，但联想多年建立起来的渠道却是ZUK极好的业务资源之一，同时，联想全球化的布局也为ZUK未来的海外发展提供了很大的想象空间。再看组织资源，ZUK目前的组织比较扁平，这样便于市场和用户反馈迅速在组织中传达，更易应变。陈宇经常讲自己亲自去挖人的故事，这件事非常重要。这对下属来说，也是非常好的示范作用。重视人才不是口号，而是上行下效。

当然，在目前手机市场如此扑朔迷离的情况下，有三件事情是ZUK需要一直关注的：一个是要高管要不断保持自己的学习能力，同时也要让员工具备和保持这样的学习能力；第二个需要设计激励和分享机制，与公司内外的各种利益相关者，去分享利益、分担风险、整合资源。第三，内部创业公司要不断在组织设计上演进，组织慢慢长大，“专业化”分工会更深入，要注意弱化部门墙，使组织变轻盈。这个阶段如何设计最佳组织模式，管理领域的学者和实践者们也都在探索。

最后，我希望大家记住陈宇所说的“不贪心”。知易行难。很多企业往往不是死在创业初期，而是死在资源增加的时候。有更多选择，就有更多分心的理由，以及更多陷阱。