美团和大众点评合并之后，如何进行这场互联网领域近年来难度最大的整合，一直是业界关注重点。整合难度来自于多方面：两家公司体量庞大、下属人员众多、部门结构复杂、激励机制迥异等等，光是想想都令人头疼。
有业内人士认为，参照过往大型并购案例，新美大首先要迎接的考验便是如何安置两家公司原有人员。然而出乎大家预料，新美大非但没有进行大规模裁员，反而开启了多岗位的招聘，老冀从其内部人士处也获知，目前美团确有大量新岗位在招募人才。
新美大究竟要如何深度整合？对于两个体量巨大的O2O公司来说，这一定是一个复杂而又具备挑战的难题。观察新美大的整合细节，或许对当下互联网公司有更多的借鉴意义。
加速度
老冀观察美团和大众点评这场合并，首先令人惊讶的就是合并的速度与效率。
国庆过后，两家公司宣布合并，然而仅过了一个多月，新公司便对外公布了人事调整方案，超出外界普遍预期。作为参照，从宣布合并到公开架构，优酷土豆用了近六个月，58和赶集用了四个月。滴滴快的在今年2月14日宣布合并，但直到4月28日，柳青接受采访时，她表示还没有确定是否会撤掉一些业务重合部门，其他业务部门仍在对接。
自10月8日合并后， 新美大显然在以尽量快的速度明确权责，降低内耗，减少留给对手趁乱追赶的机会。此后的合并故事，可以用“加速度”一词来形容。
宣布合并33天后，新美大明确王兴任CEO和张涛任董事长，取消过渡期的联席制；同时公布高管分工，美团和点评主要高管留任。
此后，整合开始由上至下向细节方面执行。老冀在美团工作的朋友称，目前美团和点评的内部通讯系统已经打通，内部也在推行“one team one dream”的理念，比如将美团总部称为北京团队，将点评总部称为上海团队，并在内部公开征集公司新名称。
宣布合并两个月后，美团点评又有了新动作。据接近美团点评的人士透露，美团、点评业务重合最多的到店餐饮事业群近日公布了组织架构。
老冀拿到一份名单，泄露了这次调整的具体细节。新的组织架构中，中层人员综合了美团和大众点评原餐饮销售团队骨干，根据两家原有优势进行分配。比如，北京、上海等大众点评优势区域，以原大众点评的骨干为主；而在美团占据传统优势的区域，则以原美团的骨干为主。
架构调整的同时，新美大并未停下扩张的脚步。最近在朋友圈内流传的招聘海报，显示出这家公司未来在多方向上的布局。美团内部人士称，外卖配送事业群、到店综合事业群（包括丽人、结婚和KTV等事业部）和酒店旅游事业群都将此视作争夺销售人才的机会，共开放了数千个销售岗位和数百个管理岗位，工作地点包含全国近150个城市。
再扩张
从人才流向来看，新美大的人才冗余程度其实没有外界想象的那么高，而从交易额、业务数，以及员工人数等多个维度看，老冀认为，美团和大众点评正处于高速成长期。
按照美团和点评过往历史，每成熟一个业务，就会分拆一个，建立独立的销售和产品团队。此前，美团和点评的老业务常常需要向新业务输血。而合并之后的人员冗余，也很可能被新业务的需求消化。外卖配送、到店综合、酒店旅游等新业务一次内招数千人，也侧面说明了其中的人才缺口之大。
人才缺口的背后，是业务的不断扩张。据美团商学院公众号向商家发出的一篇微信文章，新美大自身定位为“O2O卖家整体解决方案提供商”，“满足消费者几乎所有的本地生活服务需求”，实现平台-优惠-营销-支付-会员的”O2O消费场景闭环“。
当然，新美大想走大平台、多品类、全闭环扩张策略，显然还有许多工作要做。根据公开信息，新美大到店餐饮正在拓展排队、预订、点餐、闪惠等向餐厅提供的附加营销服务，外卖配送从单一的餐饮外卖，转为包括鲜花、药品、蛋糕等在内的全品类上门配送。酒店旅游团队，开始从经济型酒店、本地游发展到高星酒店、异地游。其到店综合事业群的丽人、结婚、KTV、休闲娱乐等低频品类也刚开始分类经营。由此可见，目前各个团队还需要补充人才，2万余人的员工数目，也许算不上饱和。
新挑战
不过，即便以“加速度”进行整合，老冀认为，美团点评接下来依然面临的很大挑战。互联网公司常用“在高速公路上换轮子”比喻业务快速发展所面临的挑战。美团和大众点评的整合难度，则可能是在高速公路上把两辆车重组合成一辆新车。
O2O行业内人士告诉老冀，光是销售团队转岗，背后就涉及两家公司多套客户和提成系统之间数据的迁移和保存，需要产品、技术、HR、财务和提成设计等方方面面的配合。此外，随着百度、阿里巴巴等以线上见长的公司在O2O领域的加码，美团点评线上产品层面直接跻身国内最高水平竞争。快速打通一系列线上产品，完成内部系统、商家端系统整合，成为和线下销售团队整合一样重要的任务。
两个月时间，一南一北两家公司，用互联网速度达成了步调上的统一。而未来半年，也许才是观察美团点评协同效应的关键时期。如王兴一个月前的内部信中所称，“一切才刚刚开始，内部业务和团队还有很多工作要做，外部竞争仍然激烈，市场瞬息万变，危险与机遇并存。”
