近日小西专门去了一趟西南几个城市，跟老朋友们，吹吹水、摆龙门阵。席间听闻一个细节挺有意思，说的是：有哥们做几家O2O平台的城市服务商，一开始跟阿里玩，因为支付宝牛啊，只是觉得口碑的那套业务系统不好用，后来接触到了点评的系统，才恍然发现，在点评那套系统面前，口碑的系统就是一坨屎（原话照录，抱歉了口碑的哥们儿们）；再后来，这位哥们又接触到了美团的系统，才发现啥才是最牛逼的系统。
不得不说，对业务系统的好用与否，小西此前只是从总部的角度有所了解，但远不像一线实操者，对这几家的感觉如此明显。
不过第二天，就有北京朋友告知，新美大的合并进入第二阶段，中高层管理团队和细分业务板块的梳理已经逐步完成。可以想见，开头段子中提到的美团和点评系统上的差别应该会很快抹平了。
到此闲话打住，下面咱们开始说正事。小西跟大家分享一下，新美大合并第二阶段透露出来的一些关键信息。
第一点，看人的安排。
目前透露出的信息，主要来自于新美大到店餐饮事业群老大干嘉伟的一封内部邮件。小西根据邮件内容，做了一个小图，关心到店餐饮事业群高管团队构成的朋友们，可以一眼看出其中老美团人、老点评人的分工。简而言之一句话，老美团人和老点评人的布局还是很和谐的。
具体来说，整个高管团队可以分成两大类，一类算是封疆大吏，主要负责各区域的销售。其中，北京、华东、上海等大区的销售业务，由事业群总裁干嘉伟直接带领，并由原点评的三个大区负责人具体负责。中部大区、北部大区、东南大区等区域的销售业务，分别由原美团的相关负责人带领。
在这些封疆大吏之外，还有一类算是总部级的统筹、支持部门，比如智能餐厅、产品中心等。这一类部门中，像销售运营部、智能餐厅、大客户部、北京产品中心，都由原美团负责人带领；而商户运营部、推广事业部、品牌战略合作部、上海产品中心、技术部，则由原点评负责人带领。
应该说，这一高管团队的重组格局解除了外界的不少担心。
一是原有团队的优势得到延续。比如在区域销售团队的配置上，是基于原点评团队之前对一线城市的长期耕耘和原美团团队对二三四线城市的大力开拓；而在总部相关部门的部署上，也照顾到了原有团队在北京、上海等城市的人力部署。调整本身的确最大程度上做到了业务优先的原则。
二是美团和点评原有两支团队的核心骨干团队均各得其位，这既是对此前公司最高层高管团队架构的一个延续，同时也是给中基层团队的重整奠定基础。从阿干的角度看，一碗水端平的确不容易。线下拓展团队个个都是人精，团队作战意识都很强。整个重组绝非只是某个人、某个岗位的事，任何一个调整都是牵一发而动全身。所以，从整个部署来看，保存建制、稳定既有团队骨干应该是基本指导思想。
第二点，看业务。
首先说，到店餐饮绝对是新美大公司内体量最大、最具标志性的一个事业群，同时也堪称是合并重组任务最重、最艰巨的一个事业群。这个事业群里有这家国内最大O2O公司中战斗力最强的线下拓展和销售团队。到店餐饮部门的重组解决的好不好，将给整个公司的重组带来重大影响。而新美大最先释放出到店餐饮的重组消息，说明新公司对这一部门的重组有足够的信心，也希望借助这个部门给所有事业群内部的重组打响第一炮。
其次我们再看，到店餐饮的架构重整在事业群内外带来的影响。
从重组的结果来看，一方面我们要看到事业群内部的架构得到了重整，另一方面要看到的是，其他事业群也从中受益，趁机完善了自己的运营架构。
在美团时期，美团销售团队就在不断抽调人手到外卖、猫眼、酒店等新细分业务中去。现在新美大重组时期，也算是迎来一次规模更大的人力外调行动。目前所见，从到店餐饮事业群调整来的很多骨干和销售，已经迅速被分流到到店综合事业群、外卖配送事业群等其他部门。
那么，这些有需求的业务部门有多少？调整的人力到底有多大规模？
小西也做了一个案头工作，根据小西的不完全统计，新美大近期放出的内部招聘和社招信息中至少包含了汽车、丽人、结婚、KTV等将近10个业务部门（有兴趣的同学跟小西要整理好的相关连接）。这些业务部门提出的人力需求，加在一起规模达到了3000人左右。可见，新美大并未因为公司合并带来裁员，反而是因为更多的业务部署带来的更多的人力需求。
第三点，看王兴。
研究企业史的人都知道，目前世界上的顶尖企业很多都是经历一系列合并重组而后成就其今日地位的。但即便如此，企业家都知道整合依然是个大难题，纵观中外企业，整合失败的也不再少数。尤其是对于美团、大众点评这种相对比较年轻的互联网公司而言，野蛮生长可能是家常便饭，但在合并重组这事上绝对是个新手。王兴虽然在产品技术、商业模式上一直比同侪棋高一着，但在合并重组这件事上显然缺乏足够的经验，甚至没有多少时间做准备。所以，从这个角度看，新美大的合并重组对新公司CEO王兴来说绝对是一次重大考验。
摆在王兴面前的可能有很多个优先级，比如业务发展速度，比如IPO,比如老员工的感情，比如新加入员工的人心背向，比如人力成本，等等。王兴要处理好这次重组，就必须从中找到一条最精准的路线，避开那些貌似合乎情理的决策陷阱。
从目前的阶段性成果看，新美大此次重组，至少有以下几个关键词。
其一，业务优先，抛弃门户之见。创业公司要苦劳更要功劳。尤其是在O2O这个领域，外面百度糯米、阿里口碑，甚至58同城、京东到家等等哪一个都不是善茬，大战在即，新美大必然需要更多能够独当一面的骨干，而不是看他是出身老美团，还是老点评。这要求从高层到中层、到基层，都要抛弃门户之见。
其二，稳定优先，先整队形。人永远是公司做事的关键。同样的事，有人选肯定比没人选好。合并最初的关键时期，人心不稳是常态。先稳定军心，先稳定队伍，先把最敏感的一个季度度过，以后可以再慢慢微调优化。
总起来看，到店餐饮事业群的合并重组虽然只是一个事业群的事，但因为这个部门的特殊性，他的调整基本奠定了新美大现阶段合并重组的基本原则。在这块硬骨头搞定之后，新美大后续的调整将加速完成。而王兴在这个过程中，已经初步体现出了强大的控局能力。可以想见，等整个合并完成，王兴本人也将从过去的 “极客”成长为一个更全面的“企业家”。
