CEO说创业微课堂第39期嘉宾介绍：

季晓杨，楼下100创始人兼CEO，外卖O2O垂直平台“楼下100”近期获得8000万A轮融资。

问：欢迎季总来到CEO说创业微课堂，请季总简单做个自我介绍。

季晓杨：大家好我是楼下100创始人兼CEO季晓杨，本科学的管理，毕业后在中航做资产管理，大概做了三年偏金融的工作，然后去美国读 MBA，2012年回国就开始创业，按理说我应该做P2P，因为家庭原因父母是做烘培的，所以选择了现在的这条路，因为这块比较熟悉，产品结构包括父母的人脉都在烘培这块儿。

2012年回国就组织团队做楼下100，当时做了一个蛋糕平台，把所有的蛋糕放上来做一个蛋糕商城，那时也没有所谓的高频打低频的O2O真理，那时候蛋糕做得还不错，至少每个月盈亏平衡，但是复购率(消费频次)太低，后来在投资人建议下我们改成了下午茶，先把频次做上来，当然蛋糕这块现在还在做。

问：除了外送的食品品类不同，楼下100与美团、饿了么最大的不一样是什么?

季晓杨：从食品的sku上我们有非常大的不同。下午茶店家的数量和饱满度上是完全不一样的，可能他们也有一些奶茶店、披萨店等所谓的下午茶，但我们会拓展到很多细分的品类，比如咖啡、奶茶、甜品、糖水、水果、烘培面包、蛋糕等等。我们有本质上的不同。

另外，订单量的不同。他们不会把所有的补贴和所有好的产品经理、运营人员放在下午茶这块，因为他们需要去跟自己的对手竞争午餐市场，那给我们的机会就是能把市场上最好的产品经理、运营人员都放在下午茶品类里面，把这个品类做起来。

这个品类就像水果市场之于生鲜市场，做水果的很多，做生鲜的也很多，但真正能赚钱的行业就是水果这个品类，其他的蔬菜粮油冻鱼冻肉好像都不怎么赚钱，这是品类上的不同。

还有使用场景不同。美团、饿了么更多是广泛的使用场景，就是说你在任何场景下都可以使用这两大品牌。我们团队把整个O2O分成了到店、到家、到办公室三个场景，可能更多人会熟悉“到店”“到家”，“到店”的大众点评和美团基本上做完了，“到家”的也有很多人在做，但是具体鹿死谁手还不一定。

有从外卖开始切入的美团外卖，从配送开始切入的爱鲜蜂、京东到家，从洗衣服切入的e袋洗，从家政切入的云家政，美容美甲切入的就比较多了。但总体来说他们抢占的都是同一个入口——家门口，也有一种说法是“到学校”“到宿舍”，我们觉得学校和家庭场景是一样的。

我们定义“到办公室”是不一样的O2O场景，因为办公室白领人群更多，CBD地区更集中，人群素质和移动互联化程度更高，在办公楼里停留的时间也较长。

所以楼下100是在做办公室O2O，现在做下午茶，A轮以后把下午茶的概念扩展到整个轻食，就是色拉、三明治、早餐、加班餐、零食都做，后期可能还会加入一些其他品类，甚至不一定是吃的，围绕这个办公室人群和场景设计产品，挑选sku，扩展品类，从产品设计上或者UI逻辑上更细致一点。

我们想让消费者有一种概念，就是作为一个办公室上班白领就应该拥有楼下100这样一个App,就像你女孩子应该有一个经期管理软件，就像时尚女孩子下载美丽说一样，就是成为一个白领办公室的必备,类似于工具的App。当然实现这个工具手段不是为了工具而工具，而是为了交易而工具。

问：你们最开始如何权衡是否自建物流?与美团、饿了么相比，与楼下100自建物流更有紧迫性?

季晓杨：自建物流其实不需要什么权衡，一是用户需要这样的物流体验，自建与否只是一种形式，到最后你会发现自建的本质是你可以掌控，服务质量好，送货准时。因为配送员经过统一培训，对于用户来说可以期待。

我们为什么做自建?我们客单价大多是超过一百块的，这种情况下白领对于这块服务价格的敏感度就没有那么高了，用户在乎的是服务的统一性，在意配送人员的素质怎么样，说话谈吐如何，是否准时。

为什么一直坚持自己做，是因为我们觉得自建一方面可以满足用户的体验，另一方面能加深用户体验，让他们成为我们口碑途径，让地推人员还有二次销售和拓展新用户的能力。所以一直坚持自建。

我不觉得有任何的紧迫性，也不觉得市场竞争环境会影响自建与否、众包的决定，真正的命题在于用户是什么样的人，他们的画像是什么样的，他们期望的服务是什么样，从你现在的成本结构或者融资、花钱速度上说能否满足大家的需求，我们大概的运营逻辑是这样的。

问：如何面对众多一天比一天更“挑剔”的精致白领们?

季晓杨：从我们的角度来看，所有的用户都是挑剔的。从创业或运营的角度来说，只能做到尽可能的好，但是也有几个维度，时间、金钱、质量这个三角形永远不可能三个都好。从我们来看，肯定要保证时间，然后质量我们要抓住，在金钱上我们可能要稍微放弃一些。

前期会通过补贴新单优惠、抢红包形式尽可能快的获取用户，让他们体验我们的服务，这只是运营策略的一个代表，不代表每个公司的中心思想和主旨，只是互联网打法而已。

中国现在有一个消费升级改变，从人均GDP五千到一万，我们看到了fast food的发展比较迅速的时间段。每年人均GDP超过一万到一万五之间，在light food 轻食，咖啡品类、bakery(烘焙)品类发展速度比较快，超过一万五时，organic(有机)的东西发展比较快。轻食品类符合白领消费升级的概念，所谓的越来越挑剔，其实我们是通过选品和服务去满足的。

问：前不久，一份“O2O项目死亡全名单”在朋友圈疯转，其中，餐饮外卖领域成了重灾区。您认为O2O行业为什么死亡率这么高?在您看来未来格局会是什么样的?

季晓杨：餐饮行业是最没有门槛的行业，周围很多朋友都在做餐饮，因为其他O2O需要行业资源、背景比较多，而餐饮不需要，这就导致餐饮O2O项目比较多，基数大了，以百分之一死亡率计算的话，餐饮死亡数也就多了。

从餐饮本质上来说，净利率不高，与其他汽车后服务、理财O2O项目相比，毛利率不高的情况下，死亡率更高。再加上很多人进来的时候是从平台开始的，而平台毛利率更低。大家可以看到很多餐饮品牌起来了，像做小龙虾、沙拉的。他们可以活得很好，原因是基础设施建立起来了。

所谓的先有淘宝再有淘品牌，这些可以大大降低它们开店的成本，就是说在饿了么、美团、楼下100垂直类的大而广的平台起来以后，它们利用平台获取流量的成本就很低，这样的品牌起来之后就会滋生更多人进入这个品类，对于某一个品类的竞争会更加激烈。回过来，平台的机会就出现了。

我觉得根本上优秀的品牌、平台都会活下来。像我们垂直类平台更容易活下来，势必会死掉很大的平台，死掉的平台流量会分散到垂直平台。像我们这样的垂直平台最后也会占据一席之地，至于做得怎么样，主要看团队的执行力，团队对这个平台品牌的运营能力。

问：楼下100不久前融了8000万，想必其他创业者也看到了这块机会，为了提高竞争力，你们建立了哪些壁垒?

第一本身产品就是一个门槛，我们更多地去扩展品类，与像宜芝多、85°C等比较好的商家签订独家协议，很少去签包销协议，更多是战略合作，这样能把我们的海报、二维码贴到他们的门店，减少我们拉新的成本。

第二个坚持自建物流，给所有配送员更新车辆装备。在培训上从达美乐挖了培训师，对配送人员进行专业培训。

第三块，融资之后陆续引入了两个资深VP。

还有一点就是很少有公司在B轮前会有数据中心，但我们A轮之前就已经初具了数据中心模型。现在整个数据中心有四位同事，所有的数据(物流、销售、运营)全部有独立后台，全部实现可视化实时更新，这也是我们做出快速反应和大数据的基础。

我们在物流上和高校在做一个科研项目，把配送员最优化的路径通过可视化的方式展现出来，提高配送效率。实质性的成果还没有出现，但从测试上来看已经达到百分之三十的优化，后续可能成为每个配送员提高收入的一个契机。

问：美团、饿了么、百度外卖几乎都达到了10亿美元估值，您认为未来楼下100有哪些想象空间?

季晓杨：我们和他们不一样的地方体现在两个方面，一是他们是大平台，量级不一样;二是背后的股东责任、股东利益和诉求也不一样。预测他们的投资人会让他们一直烧钱烧下去，最终在这个市场上留下一两家公司，像淘宝一样成为寡头。

当然，楼下100有它自己的路和自己的使命，我们只做办公室白领人群的服务，虽说只服务这群人，用了“只”这个字，但在中国，任何的小众的其实都不小，做好这一个细分人群就足够了。另外办公场景可以想象出很多东西，比如线下导流、众包做物流、整合上下游供应链等等。

尽管从公司和投资人的角度看，这些是越多越好。但这些都要基于一个前提，更多的时候需要看用户的需求。品牌的想象和品类的拓展是有边界的，取决于用户对于品牌是否会有模糊不清的印象。我们是偏办公室的品牌，如果往家庭、到店方向发展，这会淡化而不是加强我们的品牌，那这样在短期内不成立的，我们就不会尝试。

问：楼下100接下来会有哪些比较重要的布局?扩张到全国?

季晓杨：全国市场布局的话，年底之前会新进几个城市，一线城市为主，目前有的是北京上海苏州杭州南京宁波，接下来会在这个区域继续开拓，在西南、华中、华南地区也会进一到两个核心城市，但不会开太多的战线。

内部布局来讲，我们内部有两三个项目组，在做当前产业链上下游的产品。项目雏形出来之后，我们会披露所谓的布局。主要是为了完善用户体验，触摸到不同领域，充分利用和实现现在已有(积累)的用户数据价值。

问：饿了么最近之所以能融资数亿美元，可能很重要的一个原因就是太烧钱。楼下100会很烧钱吗?你们融到的8000万打算怎么花?

季晓杨：楼下100不会很烧钱，因为我们是有毛利在运作这个020项目。本身像西餐、下午茶这类产品的毛利比较高，他们有加盟和连锁经营，对于渠道商是有保护的。我们作为大渠道，所以是有一些毛利的。我们是这个毛利除了养活配送团队，还是拿出一部分补贴用户。投资人的钱一部分是补贴用户、主要是补贴我们的运营团队。

而饿了么的客单价比较低、订单量比较大，几乎没有毛利，他们融资3块钱，就要用3块钱补贴团队、物流和用户，我们融资的钱主要是修炼内功。我们也没有做广告渠道投放，主要是做产品和运营，如果按照外卖的烧钱打法，可能不是很够花。

所以，本质上讲，我们和饿了么做的是不一样，这种不一样像雪球和新浪财经的关系，他们二者不能对比着怎么花钱，比拼的是团队能力和擅长的地方。

问：下午茶并非高频，这一行业的目标人群规模大概有多少?如何留住顾客?

季晓杨：分清两个概念，下午茶其实是高频，但不是广义上的大众市场。可能白领才会有这种需求，学生等其他群体则没有。白领人群喝咖啡和奶茶，一周甚至每天都有很多次，所以这是相对高频的市场。仅上海就有大概800万的潜在用户，放眼全国，所以市场很大。

我们主要从产品、运营、物流、客服四个维度去留住用户。市场要做的是拉进新用户，我们会突出楼的概念、突出办公室的场景、突出白领这个人群，打几个概念：经济小资、品质生活、消费升级，让用户对我们的品牌产生依赖。

你可以把我们想象成线上的屈臣氏，一开始靠资生堂等产品传递出性价比的品牌，然后通过很多性价比较高的产品留住用户，让用户对渠道产生依赖。

问：您的公司经历了从几个人到100人再到500人的过程，这么多人容易管理吗?是如何一级级管理、有条不紊的。互联网公司都强调扁平化管理，你们是这样吗?体现在哪些方面?

季晓杨：我很难去定义什么是扁平化管理，从每个人的管理维度看，一个人最多管理7个不同业务类型的人，单管销售的话，最多15个。我们比较重视招聘，招聘的话，主要看三个维度。一是人品，就是看这个人怎么样，二是看价值观，看这个人对某件事情的看法和做法是不是和团队一致，三是看斗志，就是面对困难得有挑战精神。

如果招聘进来的人，和你拥有同样的价值观、同样的激情，这就很容易管理，你只要告诉他方向，他就能做的很好。

我对VP(副总)的要求是，做事情不要细分职能，做的决定需要考虑到所有人，要考虑到其他部门。当然，他们下面做事的人应该具有专业性。

总监级别的话，需要自己给自己设定KPI。对经理的要求是，总监需要对其有指导，帮助他们完成KPI。管理者能力强，就可以扁平。管理能力稍弱，就需要分级管理。