适逢华为P9发布前，华为消费者业务CMO张晓云应伦敦商学院邀请，向来自多个国家的 MBA学生做了一场主题为《打造21世纪的高科技公司》的演讲。本场演讲的不同之处在于，当大家都在热烈探讨华为的产品、渠道、品牌营销如何建立时，这位华为消费者业务CMO却没有就这些内容提供华为的官方说辞，而是从更高的管理、战略、合作层面，以数据和故事告诉大家一个更真实的华为，并且也让人们明白了华为是靠什么在短时间内迅速崛起。

在正式分享前，华为消费者业务 CMO张晓云分享了华为的一些成绩。华为的全球品牌认知度达到76%;在安卓手机中，华为手机平均价格为306美元，而安卓系统手机平均价格为215美元。从张晓云对在场观众的提问中可以看到，5年前听过华为的人寥寥无几，而5年前华为已经成为全球第二大电信运营商，服务着全球1/3的人口。

华为用5年时间做到全球四分之三的品牌认知，消费者业务起到关键作用。五年前，华为大着胆子在欧洲推出的首款安卓手机IDEOS，搭载Android 2.2Froyo系统，配置了2.8英寸的电容式触摸屏，售价为99英镑到129英镑之间。但一如当时分析师所料，IDEOS反响平平，根据张晓云的描述，当时的分析人士质疑B2B公司能否在B2C市场站稳脚跟。因为那时没有一个品牌能够在B2B和B2C两个市场取得成功，所以这几乎成了这个行业难以逾越的鸿沟和通病。

在质疑声从未中断的5年中，华为2015年在三个方面位居中国的行业第一：市场份额第一(sell out数据而非sell in数据)、品牌知名度第一、净推荐值第一，华为手机也荣登全球出货量第三。总结来说，华为消费者业务在这5年中完成了“学习——看到——改变”的过程。

首先华为系统研究和学习了行业原有的业务模式，无论是美国的“创新大师模式”还是日韩的“企业集团模式”，华为都认真学习过。在学习的过程中，华为看到 WEB 2.0和USB式工作模式的前景，并坚定认为Any office在21世纪将成为主流的生活工作模式。任正非在有一句话在华为尽人皆知——“让听得见炮声的人来决策”。这句话给华为带来了改变，在华为，这种新的模式叫做“全球创新蜂巢(Global Innovation Hive)。”

张晓云总结华为的模式创新之处在于“像一群蜜蜂没有领袖发号施令，却朝同一个方向飞。30年来我们只做了一件事：改变人们的交流方式。能够拥有可以有朝一日把我们带上火星的人才固然伟大，但在华为，我们聚焦致力于为人们提供更好的全连接世界，对华为消费者业务而言，我们聚焦于提供更便捷实用的智能手机，让人们可以更好地享受生活。”

张晓云在介绍华为的“全球创新蜂巢”理念时，提出了四点与行业的不同之处：

第一，在华为高管层中没有一位领导者，事实上，华为有三位轮值CEO，每6个月一次轮换。这就是华为著名的轮值CEO制度：依靠集体民主决策而非一人独裁。

第二，很多人知道华为是一个100%员工持有的公司，公司的创始人今天只拥有公司股份的1%，这样保证了华为人有更多自由掌握自己的命运，也让真正听到炮火的员工掌握决策权，最重要的是这个利益共同体确保了一大群优秀的工程师们在这样一个硕大的平台上共同创造。

第三，华为过去十年对研发的投入共达370亿美元，华为17万员工中，有45%从事研发，分布在全球16个研发中心和28个联合创新中心，要达成如此巨大的内部协作，依靠华为创新工作模式为基础。

第四，将协作扩大到外部，展开企业与企业之间的合作。以共同目标为出发点，仅华为消费者业务就与众多合作伙伴进行了范围广阔的密切合作，包括与ARM展开芯片合作、与哈曼卡顿展开音响合作、与Swarovisik展开设计合作、与徕卡展开成像合作等。

对于华为而言，胜利的要义在于依靠聚众力量的新商业模式对主流基于个人权威模式的胜利!华为在学习中看到改变的方向，并作出了应有的改变，在新时代开创了自己的做事方式。在演讲的最后，张晓云依旧充满热情地告诉大家，虽然已成立30年，但华为的模式却是个“新东东”。

在这次演讲中，张晓云颠覆了在场的MBA以往印象中对华为“理工男”的形象，华为亦不再是媒体报道中“狼性文化”的代表。娓娓道来中，人们感受到的是华为对于协作模式的创新和对民主决策的开放态度。虽然还有很长的路要走，但与更高的盈利相比，华为更关心自己还能够给这个行业带来怎样的创新，和能给消费者带来怎样的价值。