某装备制造集团推进全面预算管理系统建设,是以该集团的战略目标和阶段性发展需求为导向,借助信息化工具,采用量体裁衣式的设计模式,致力于推进业务财务互相融合的精细化管理,建立资源整合的预算管理体系,加快内部重组后的规范化层级管理,进而成为集团业务快速增长的保障系统、企业价值的创造系统、经营决策的支持系统和财务风险的控制系统。

     建立资源整合的预算管理体系

     基础体系是全面预算管理体系的基础,包括了以下内容:

     全面预算管理组织体系——描述和设计了该装备制造集团全面预算管理的组织范围、组织结构、组织层级、预算汇总关系;

     全面预算管理目标体系——描述和设计了该装备制造集团全面预算管理中预算目标的内容、预算目标如何分解和汇总;

     全面预算管理预算项体系——描述和设计了该装备制造集团全面预算管理中预算项的分类和具体内容;

     在预算编制体系中,根据该装备制造集团现有的预算内容,结合现代全面预算编制思路及东华厚盾所积累的经验,对每类预算进行了详细的描述和设计。

     在执行控制体系中,按照该装备制造集团现行的每月上报执行数据的基本模式,遵循预算执行控制的管理目标,以年度预算表格体系为基础,根据该装备制造集团业务模式设计执行控制表格模板。

     在预算分析体系中,结合系统内、外部数据,采取全方位、多维度、多角度的立体分析模式,通过建立差异分析、对比分析等多种将预算与实际相结合的分析模型,最终实现关键指标的综合、深层分析。

     建立全面预算管理工作保障体系

     为保证全面预算管理工作能顺利推展,该装备制造集团成立了三级预算组织机构。从业务管理的角度上,将公司的预算管理工作组织划分为预算决策机构、预算管理机构、预算执行机构三个层级。

     预算决策机构:公司领导班子联席会

     预算管理机构:预算管理办公室

     预算执行机构:包括公司总部部门和公司所属各级预算单位

     运用信息化手段整体整合企业全面预算管理

     该装备制造集团起初的管理现状几乎是处于一个粗放式的状态,具体表现在这几个方面:

     预算目标经过多层分解,互相关联计算比较困难,与实际执行情况也不能及时监控;

     预算编制缺乏充分数据来源支撑,上下级的勾稽关系及预算指标和表格的完整性、规范性都模糊不清;

     正是由于预算编制的细化程度不够,导致了该装备制造集团在预算执行控制阶段执行数据统计的缺失与详实;

     预算分析阶段,个性化报表欠缺,分析形式单一,无法针对指标项进行根源分析。

     鉴于此种情况,该装备制造集团通过信息化手段推进整体全面预算管理体系建设,利用信息化手段,模拟上级下达指标与下级上报,实现经营目标与预算的趋同;统一、规范全面预算编制的指标、表格、业务流程、管理流程,具体表现为统一预算组织、预算表格、预算假设、预算项、执行控制方法、预算分析指标、报表,标准化管理流程、审核流程等;通过与核算数据的对接,及时对重点业务数据进行监控;量身定制预算管理驾驶舱,围绕关键指标进行深层根源分析;最终推进业务、财务一体化,实现预算管理从粗放式管理到精细化转变,实现事前算赢。

     围绕战略落地推行全面预算管理,注重三个结合

     应国资委和集团总公司的明确要求,同时也为满足自身深化重组整合、增强集团化运营优势的需要及提升自身管控水平、实现风险防控的需要,该装备制造集团从 2014年初便开始启动全面预算管理体系建设,在全集团内树立全面预算管理的理念,并以战略落地为推行全面预算管理的出发点。该装备制造集团在推进全面预算管理的过程中,注重三个结合。

     一是全面预算管理与战略目标相结合。该装备制造集团将企业的整体战略目标分为长期规划和短期计划,通过三上三下的预算管理流程,将公司战略目标、经营计划落实到各类业务预算上,各类业务紧密结合,实现从销售到生产到财务核算的全业务、全流程的预算管理,实现长期规划和短期计划的结合。

     二是密切公司总目标与所属成员单位分目标的结合,强化公司各层级目标与活动的一致性。某装备制造集团是我国某能源建设集团的全资子公司,也是我国电站辅机、输变电装备经营规模较大、产品种类较多、技术水平较高、成套能力较强的装备企业集团之一。因此,该装备制造集团及其各个层级都要与集团总公司的总目标保持一致的步调。

     三是全面预算管理与实际业务发生情况相结合。一方面该装备制造集团依据实际业务发生情况制定企业整体战略目标,并通过全面预算管理这一有效工具落实该目标;另一方面该装备制造集团通过实际业务发生情况,不断适时修正、调整、完善企业的整体战略目标,从而使战略更加务实和可行。

     推进业务财务互相融合实现精细化管理

     通过预算系统,将预算指标的分解下达流程与下级业务预算的编制上报流程结合,实现利用经营目标指导业务预算,利用业务预算修订经营目标的目的。以销售预算为例,可由总部职能部门(战略发展部或生产管理部)下达指标至各二级子公司,由二级子公司将指标采用基于业务的零基预算编制方法,根据实际业务情况,按国内市场签约额、国际市场签约额等形式编制销售预算,待完成初步编制后,可借助系统模拟计算上级下达预期销售指标与基于业务按零基预算所编制值的差异值和差异率,并上报经营管理部门,通过如此上下结合、多次博弈、调整的预算编制、审批流程,最终实现经营指标与业务预算的趋同、一致。

     多维度的预算根源分析,为科学决策提供依据

     依据管理角色,业务关注重点,门户界面可灵活布局,比如设置成监控仪表、KPI指标或者关键报表形式等;

     丰富的指标体系、同时支持自定义指标及指标体系的建立;

     依据业务主题应用,提供大量丰富的图表化的分析报表,支持分析者自己灵活设计各式报表。

     通过为期半年的系统建设,东华厚盾实施团队依据该装备制造集团的实际需求及其在业界扶犁深耕14载所积累的丰富经验,成功为该装备制造集团打造出一套属于“私人订制”版的全面预算管理系统,帮企业解决了管理提升这一重大问题。