爸爸的选择创始人兼CMO 崔翔

最近不停有投资人和同行问我一个问题，为什么你们觉得你们能在红海的日化品牌中杀出重围？每次被问到这个问题，我内心还是窃喜的，因为这代表越来越多的人开始认真思考这个问题。从2014年年底我们有了爸爸的选择这个创业构想之后，我们一直以建立世界级的中国母婴日化品牌为商业目标，而最初是被大家当笑话来听的，虽然我们一直无比认真的以此为目标在奋斗。

为什么我们能成为世界级的母婴日化品牌？

其实这个问题要从三方面来回答：第一，为什么传统强势品牌可以被挑战；第二，为什么是爸爸的选择来挑战；第三，最后的胜利为什么一定属于爸爸的选择。下面我就从三个方面展开回答。

传统强势品牌：虚弱的胖子

相信最近微信上都转疯了的《为什么宝洁一定衰落，而且永不复苏》的文章，很多人都仔细看过了。扣除标题党的因素外，文章其实也说明了很多问题。其实，对于宝洁而言，目前的现状并不是不可预见的。早在2010年后，宝洁全球就在逐渐努力将品牌从生活品牌，逐步转向科技品牌。我荣幸有两年做宝洁两条产品线品牌顾问的时期，专门从事新营销和品牌转型工作，在这个时期内，我发现所谓大公司百年老店有两个不可克服的问题：一、百年品牌积重难返；二、机构繁杂积重难返。

可能因为距离近了，就缺乏神秘感。一直被推崇为品牌典范的宝洁，其实跟我们的大国企差不多。百年的积淀使得整个机构传统、官僚、低效，对市场的反馈迟缓。从高管到员工，充斥着傲慢的情绪，这里的傲慢我指的不是为人处世（宝洁的员工整体是热情谦虚的），而是对待市场。整体与之前在北京亦庄的诺基亚没什么两样。办公室日复一日的照搬工作，按照既有流程办事，追求成功率而不是创新。

任何一个企业垮掉的基础都是组织力，组织力降低了如同人器官老化一样，各种病症早晚会发生，企业就会陷入治病救人的恶性循环，一着不慎满盘皆输。过于安逸的环境，使得当宝洁的手段被其它国内企业逐渐学习和模仿的时候，竞争优势逐步缩小，最终市场一定会被逐步蚕食。

尤其是最近几年互联网往纵深发展越来越猛烈，使得整个市场环境乃至消费者环境变化的非常剧烈。互联网本质上是一种信息革命，使得信息产生、传递的速度、机制、效果都产生了巨变，而这种巨变又深刻影响了消费者的行为习惯，使得消费者已经不像之前完全的因为情感诉求产生购买需求，在理性评价基础上寻求情感认同的购买方式逐渐成为主流。消费者对一个产品了解的越多，越容易选择品质较高和价位较高的产品，也就是所谓中高端产品。这也使得以当年的中端产品切入市场的宝洁，逐渐被新生消费者所抛弃。

正所谓，秦失其鹿，天下共逐之！

风起于青萍之末

其实宝洁这个中国乃至全世界最大的日化企业面临的问题，也是所有百年老店面临的问题。互联网时代的巨变超过以外数次历史变革，因为信息的改变完全重塑了消费者的世界观和认知方式。这使得之前各种非对称的研发、生产、营销方式，都面临着巨大的挑战。大企业一下子无所适从，面对新局面与新兴企业完全站在同一起跑线。甚至在产品变革方面，反而由于市场地位的原因，落在了后面。对于爸爸的选择在一年时间里，产品能迭代8次的速度，宝洁想都不敢想。原因无他，宝洁的犯错成本太高了。

每一个历史的十字路口，都是新物种的机遇。霸王龙虽然可怕，但是在冰河时期，生存能力完全不如一条狼。在晶体管时代，美国和欧洲电子企业雄霸天下，但是在半导体时代，日本企业弯道超车，乔布斯的偶像盛田昭夫曾经感慨，“日本商品在美国只能放在下面的架子卖。”到Sony享誉全球也仅仅十年光景。

在互联网甚至移动互联网时代，我们这些深度互联网的人看到恐龙是着急的，内心是崩溃的。而对国内母婴日化产业多年保持低层次竞争徘徊不前，又是无奈的。当一个市场，不甚努力的外资品牌居然占据高达80%的市场，而中国消费者又“不辞劳苦”，像蚂蚁搬家一般，从全世界搬运这种低价值商品，这不得不说是一个扭曲的“奇迹”。

对于任何市场而言，被扭曲的市场一定会恢复，扭曲的力越大，恢复的速度越快。对于中国任何一个成熟市场而言，外资品牌占据份额很少超过20%，绝大多数的商品应该由国内供给完成，我们坚信这个时代会很快到来。

小而美的大公司

在宝洁、联合利华、金佰利、花王这些巨头环视的日化领域，爸爸的选择其实是一家很小的公司，但是我们拥有所谓“硅谷”小公司的两个最优良的品质，敏捷和创新。我们是一家完全诞生于移动互联网时代的企业，借助所有最高效的移动互联网工具，公司管理层级只有两级，即高管、部门负责人、员工，甚至核心部门都是高管直接带队。我们利用在线直播平台进行全体外勤销售培训和经销商培训，利用微信进行日常高效办公管理和企业文化建设，甚至与大量的核心粉丝保持持续沟通，所有流程都能保证最直接和快速的反应。举个例子，从用户有质量反馈，到内部分析找出原因，我们一般不超过48个小时，到反馈到工厂改进生产最多只需要两周，组织的神经网络和执行能力是超一流的。

我们在研发、供应链、市场推广、渠道建设等方面，有与巨头们齐肩的团队和能力。其实本质上，爸爸的选择是一家巨头们的DNA复制品，我们在各个方面都有他们的影子，比如研发中心基本是脱胎于宝洁的研发体系，供应链体系沿用日本药企的管理模式，市场推广与建设也大量参考了宝洁及联合利华的模式，渠道方式则更接近格力的方式。正如，八路军的正规化大量借鉴了日军的军事素养，特斯拉的工厂和研发大量采用丰田模式一样，这些保证了爸爸的选择是一家具有深厚功底的稳健创新公司。

这些能力保障了我们能有效实现对消费升级用户的持续供给。但是我们真是只是原料好、研发好、包装好、体验好来保持持续的市场进攻能力吗？其实不完全是，目前市场上，我们的山寨产品多达几十种，甚至有些包装除了Logo，居然一模一样（BTW：包装我们有专利，希望看到这个文章的厂商能主动停止，否则会有法律诉讼，我们在产品及包装等多方面，有国际一流律师设计的完整专利链）。但是，胜利者只能是我们。

很多人都知道市场竞争有三个阶段，即产品竞争、渠道竞争、品牌竞争。这三个阶段恰恰涵盖了商品从稀缺到过剩的市场状态，产品稀缺时，保持供给或者有小幅创新就能迅速打开市场，中国第一代企业就是这样成长起来的；随时工厂增多，市场开始出现精细化竞争，率先实现渠道的精细化运作的企业往往笑到最后，这是中国第二代企业的特征；目前市场已经随着市场环境的变化进入了第三阶段，大家渠道能力都差不多怎么办？价格竞争最终成为了企业的唯一手段，不仅仅是线下渠道，线上渠道其实也突出反映了这一问题，而线上渠道的价格透明性和全国流通的特征，更加加剧了无差别渠道的竞争。

之所以出现这种局面，原因很简单，因为很多企业所谓的品牌，只是个牌子而已。在中国消费升级的核心，其实不是新功能也不是物美价廉。消费升级的核心是，通过建立一种信赖甚至信仰，从而以用户能接受的最高价格售出商品。而这种信赖或者信仰，就是品牌，比如星巴克。换句话说，品牌企业其实是一个倒置的商业模型，构成品牌商品的价格，不是成本叠加法，而是用户接受法，当用户能接受更高的商品溢价，品牌企业才能采用更高级的原材料、更高的工艺，有足够的毛利投入研发、品控、市场推广等服务中，这样的企业早晚会摧毁挣扎在成本线上的无差异企业。

爸爸的选择就是这样一个小而美的母婴日化企业。担负起中国日化雄起的使命，实现中国品牌企业的品牌文化输出，是爸爸的选择发展道路上唯一的选择。

既然是梦想，索性就大一些。