创新是指利用独创技术和创意来改变生活和商业模式。在二战后70多年的创新历程中，日本企业形成了独特的优势和劣势。这些经验能否在未来开花结果呢？据《日本经济新闻呢》12月11日报道，索尼的营业利润将时隔20年再次创下历史新高。11月1日，在索尼复活道路上起到主导作用的社长平井一夫发布了配备最新人工智能(AI)的家用机器人。平井表示，“继续创新”是企业真正复活的条件，对重新涉足机器人业务表示出极大关心。

建立愉快的理想工厂

在二战结束第二年的1946年成立的索尼刚好见证了日本的创新历程。“建立一个自由豁达、轻松愉快的理想工厂”，索尼《成立宣言》中的这句话成为了其创造全球性热销商品的起点。将街角变成属于自己的音乐天地的Walkman随身听(1979年上市)让索尼迎来了鼎盛时期。

但这一繁荣势头并未长久持续。2000年前后，尽管索尼发布了可以连接电脑的Walkman等3款数码产品，却是由另外的业务部门开发。因缺乏兼容性，统一战略也成为泡影。2001年，美国苹果的iPod上市，打造了可随时随地下载音乐的模式，成为苹果进入iPhone黄金时代的起点。

“有些产品只有我们能做到”，当时一位索尼管理人员这样表示。虽然有技术实力，但却没有及时发现需求变化。“为什么在组织内工作的人有时会采取愚蠢的集体行动呢？”，英国《金融时报》的吉莉恩·泰特认为，当时的索尼各部门相互隔绝，没有总体规划，处于“散沙”状态。

从日本发明协会编制的战后日本创新100项来看，新创意与技术相结合创造新价值的Walkman等创新产品大约都发生在1980年代。这是为什么呢？

Walkman创意的来源是索尼创始人井深大在乘飞机时很想自己一个人听音乐。早稻田大学研究生院副教授入山章荣表示，“创业一代的人退休后，日本企业没有构筑起可以代替创业者、有着共同目标的组织和经营体制”。

知识的再结合

创新力衰退也表明终身雇用、年功序列及法律法规等“日式常识”走到了尽头。日本虽为发达国家，但解雇制度十分严格，经营者很难进行大胆的业务重组。应该如何处置基于年功序列的终身雇用制员工？日本企业意识到了这一问题，因此迟迟无法下定决心充分利用外部人才。

在东芝问题上显示出存在感的产业革新机构隶属于国家，该机构要求企业重组已是家常便饭，但抱有众多人才的大企业态度暧昧，产业整体无法实现新陈代谢。知识和经验如果得不到重新结合，创新也终是空谈。日本的IT产业要想复活仍需时日。

碳纤维、蓝色发光二极管(LED)及闪存……以材料和零部件为中心，日本企业仍占优势。在服务业方面，率先推出网上送餐服务的梦之街创造委员会等初创企业的崛起也十分显著。

在源自美国斯坦福大学的一项创新生物设计工程中，专家以外的成员用时约2个月进入医疗现场，向医生和患者们进行讨教。创新并不是少数天才的专利。从这点来考虑，企业要以普通人的视角发掘应该改进的地方和需求。

如今，东京大学、大阪大学及医疗厂商都在采取这一方法。东大教授森川博之表示，“物联网(Io)等创新多数都是在生产一线萌发出来的，这对重视生产一线的日本有利”。

“创新的唯一源泉是‘愤怒’”，美国经营顾问汤姆·彼得斯这样表示。在旧金山打不到车的愤怒催生了优步科技。民宿中介平台爱彼迎(Airbnb)也是从游客对大型活动期间酒店客满的抱怨而衍生出来的。