与21世纪初数据中心项目大量上线的市场爆发早期相比，2010年后市场持续的高复合增长开始由最初的粗放型增长，转向了基于新技术与绿色节能的高增长。

　　与此同时，市场热点也发生了改变。最初，运营商和金融行业带动了增长，综合型大厂因此受益;随后，云计算与企业网市场开始爆发。这一次，市场需求的多样化改变了供应商的竞争格局，综合型大厂的绝对优势渐渐消弭。

深圳市阿尔法特网络环境有限公司副总经理 韩迪

　　在细分领域技术领先的科技公司开始逐渐获得更多的商业机会。阿尔法特“错位竞争”的发展思路也在这一时期开始形成。

　　“我们选择了数据中心微模块这一方向。”韩迪说，2012年的阿尔法特判断，至少在企业网市场，能够快速建设的微模块模式会成为主流;而当时，“国内并没有出现一个能力很强的专业微模块厂商”。韩迪是深圳市阿尔法特网络环境有限公司副总经理。

　　当然，市场并不是没有强势的国际厂商。源于空调、UPS等单产品优势，艾默生(Vertiv)和施耐德电气等大型公司已经推出了成熟的微模块产品。阿尔法特所谓的错位竞争，所指对象就是它们。

　　三个“错位”带来过亿营收

　　国产化是第一个“错位”。2012年，阿尔法特完成了外资股份的剥离，由外资代工厂转变为一家国内高科技企业。当我们5年后再看这一“错位”判断时，阿尔法特毫无疑问地压对了方向。也是在这一年，韩迪由国际厂商进入阿尔法特，并入局董事会。当时，他刚满28岁。

　　剥离外资股份是韩迪入职后主持参与的第一件工作，此后5年间，阿尔法特陆续组建了大客户和渠道销售团队、六个办事处、海外业务部门，以及技术支持部门等部门。

　　5年后，公司业绩从代工收入3千万元，变成了产品销售的1.5亿元。期间，阿尔法特经历了小项目起步、大客户聚焦，再到大客户与渠道业务并行的三个典型成长阶段。

　　第二个错位源于外资方转移至阿尔法特的技术基础，包括了精密加工等技术储备。韩迪称之为“天然优势”。当时，阿尔法特已经可以生产冷封闭系统的所有结构件，并可以生产精密空调的室内外机组。再辅以监控管理系统，一个完整的微模块系统就组建完成了。

　　它的目标市场被锁定在企业网，一个云计算背景下的细分市场。在这一市场，为了让公司与国际大厂的竞争成为可能——阿尔法特选择了第三个错位：定制化。

　　“微模块能够生存的一个核心优势，在于它能够针对不同客户应用环境，提供定制化的解决方案。”韩迪说。国际品牌需要应对运营商、四大行的集采，包括同级别大型客户的海量需求，标准化程度必须高到一定程度——这为阿尔法特在细分的定制化市场让出了空间。

　　标准化与定制化是一个相对的概念，这并不难理解。阿尔法特努力平衡的，是研发与生产的标准化，与基于客户应用环境需求的定制化。

　　至少有三类用户因微模块的定制化，进入了阿尔法特的战略合作大客户名单：一是涉及云计算的企业，如宝德、京东和盘古;二是运营商;三是一些国际化公司，如中兴、烽火、顺丰、华润等公司的相关业务部分。

　　在第三类合作中，阿尔法特为合作方带去了新的产品线和利润增长点，合作方则将阿尔法特的如集装箱数据中心等产品线业务推至了全国和海外市场。韩迪介绍说，这种战略合作的范围已经延伸到了知识产权共享的产品研发端。

　　业务结构再调整

　　2016年，这些大客户为阿尔法特带来了1.5亿元公司总销售额中的六成。按照韩迪理想的业务规划，这个占比需要调整至四成，以进一步提升业务的抗风险能力。也就是说，渠道合作业务扩张将是阿尔法特下一步的工作重点。

　　渠道业务的优化至少涉及两个方面，一是产品、二是人力资源。

　　针对大客户的定制化模。式显然无法投入渠道，而接近海量产品的标准化水平，又将减损阿尔法特在细分市场的固有优势。阿尔法特为此采取了一个“中庸”的策略——即针对行业定制。

　　这些行业需求的厘定，有些源自行业经验、有些则源自采购标准。目前，政府、教育、小金融和企业是阿尔法特锁定的主要渠道市场，区域基础设施建设和交通物流等，则是重点关注的市场。

　　在一些重要省份的重要行业，阿尔法特选择了渠道授权的方式，如湖南、湖北的教育行业等;在另一些没有发现足够强势行业方案商的省份，则采用项目授权的方式。“合作一段时间后，就会发现最具优势的方案商，我们再把它发展为前一种授权模式。”韩迪说。

　　有趣的是，阿尔法特在海外市场同样采用了两种合作方式。一是单独授权一家当地公司拓展所在国家业务，如在巴西和新加坡;而在市场潜力较大的国家，阿尔法特则以与当地集成商合资的形式拓展，如印尼和尼泊尔等国家。

　　当然，这些海外业务对于今天的阿尔法特远不是贡献利润的地方。韩迪认为，在完成公司上市之前，海外业务应该作为战略准备存在于公司的业务格局中。