来源：凤凰财经

作者：方雅

“自打快书包2010年6月8日上线，我就知道出售甚至关闭的这一天迟早要来到。没想到徐智明撑了5年这么久。”在得知快书包即将被创始人出售消息时，原香港成报网总编李燕这样表达了自己的惊讶。

她惊讶的似乎并不是出售的消息，而是快书包居然“撑了”这么久。她一边对快书包的寿命感到惊叹，一边列出自己所认为的快书包模式的致命缺陷。“‘免运费、1小时送货’是其标志性服务，这一模式在后来也被各大电商平台模仿。但是，一个小网站怎么干得过大平台呢？自采货物、自建仓储、自建物流、一小时到货这种模式需要的资金量太大，要满足这些集中的需求实现起来很难，要烧很多钱。”

“烧钱多”是不是一定要死掉呢？恐怕未必，京东商城仍然在亏损，很多视频网站也仍然在拼命烧钱。对于互联网企业而言，为了巩固市场份额之后的灿烂明天烧钱简直在所难免。

徐智明并不认为自己是创业失败了，只是“资金链断了”，“一小时到货”的模式并无不妥，而且快书包不缺买家。“一个比较大的公司是希望收购快书包之后再注入资金会引入资金把一小时的业务再转换形式重新做起来，因为他跟我的判断其实是一样的，有时候也是天时地力人和的事。”徐智明认为如果投资者注入资金，愿意继续做，“一小时到货”仍然是有潜力的发展模式。

而此次出售，在徐智明看来更像是“给投资者一个交代。”“我是放进去一两百万块钱，但是对于我资产损失其实是不大的，从钱上来讲，而且我还收获了这么多的荣誉，损失最大的是投资商，因为我一共花了投资商一千多万块钱，这一千多万块钱我总得有个交代。”

这家号称要做“网上711”的电商，凭借出售可以给投资者“交代”。不过对于许多对“一小时到货”模式顶礼膜拜、崇拜有加的创业者们来说，“一小时到货”能不能成功？是否需要一个去魅过程？快书包到底资金链怎么断裂的？这些问题，还需要整个案例复盘来得到“答案”。

快书包是如何发展起来的？

在创立快书包之前，徐智明已经在图书行业摸爬滚打十多年，并推出了龙之媒网上书店。他认为，图书的特点是极其标准化，而且是定价商品。消费者能提前了解书会是什么样，并且能够直观地看到折扣力度。

2010年6月9日，快书包成立，口号是打造“网上711”，不过第一年主要售卖图书。运作思路是运费全免，自建物流和仓储。2011年，快书包尝试在迅速兴起的微博上做营销，一炮打红，省下一大笔公司启动的营销费用。

并且推出了当时创新的“限时送”、“定时送”配送服务。这两种物流模式后来被多家电商平台模仿，京东、亚马逊、当当等企业都先后推出极速达、定时达等业务。

徐智明曾公开表示，网上流行的书店是当当和亚马逊中国，其他书店想要超越或是分一杯羹很难，于是就需要有新模式出现。快书包的新模式是从麦当劳学来的，即把满大街麦当劳送货人员的模式引进图书市场。

这样的创新让快书包业务迅速拓展到上海、西安、成都、长沙、杭州、深圳等多个城市，商品品类除了书籍，也扩展到500多种商品。

快书包核心模式“一小时送达”有没有错？

“模式和时间点之前有联系的。2010年我做1小时送有点太超前了，所以当先烈了。”徐智明始终认为模式本身是没有问题的。“我从没怀疑过自己的模式。”徐智明说，这个服务对客户是有价值的，也是一个传播点，但实现方式有时代局限性。

不光对于创业者徐智明本人而言，对于众多关注电商与物流业务的同行而言，“一小时送达”模式的横空出世也颇具意义。“严格的意义上讲我4年前提出一小时的配送服务的时候，应该在当时世界上和中国都还没有做一小时配送。那么现在京东、苏宁这样的大电商开始做一小时美国、英国、法国都开始的出现一小时。”徐智明曾经这样骄傲地介绍自己的商业模式。

有人曾经不无感慨地这样评价：对于快书包这样运作模式的网上便利店，表面上，大家惊喜的是速度，本质上，惊喜的是满足需求的精准程度。能够结合实体连锁的形式，“快”做到极致，实现o2o完美的结合路途不会很遥远。任何的事情计划都赶不上变化，不愿意看到的还是会发生。快书包的果断转型，难道又是o2o模式的昙花一现?真正的原因是没能够坚持下去还是商业模式规划的错误?对消费者“快”的刚性需求还会不会东山再起?

随着移动互联网时代的到来，基于LBS的O2O业务已经吸引了各路资本、互联网大佬的目光，从顺丰优选的生鲜O2O到京东联手10大便利店品牌玩O2O。O2O的全民试错年代，快书包的商业模式到底有没有硬伤？

对比美国估值高达20亿美金的快买快送品牌Instacart，有人指出，无论是Instacart还是快书包的一小时送达确实解决了某种痛点，这是一个美好的商业模式，但基于人力配送对服务的要求过高，并且一定意义上只能适应于区域化市场，一旦扩大规模就将会陷入到泥潭之中。消费者确实会购买杂货，但对这些商品的需求紧迫性明显不会太高，他们确实都希望能够尽快送达，但是更希望的是能够获得低廉的价格。1小时送达看上去有点过于追求速度，服务质量往往可能被忽略，从运输成本、仓储成本、甚至整个供应链的成本来看都是有挑战性。

目前，快书包总计融来的2000万已经花掉了1400万，和那些动辄上亿美元融资的同行们相比，快书包的资金量显得寒酸。徐智明在微博上坦承：“快书包自采货物、自建仓储、自建物流、一小时到货的模式，可能是个错误的方向。一小时到货却有需求，如阴雨天的雨伞、晚餐前的茅台等急需品，但是集中这些需求，支撑整个网站快速增长，确实很困难。我们努力挖掘更多具有这种特征的商品，但四年来，找到的还是不够多。”

有关自建物流对现金流的拖累，徐智明曾经反思道：“美国做一小时的用的是这种呼叫式。我有一个人要买一箱啤酒，从哪到哪，送到哪去，谁来抢这个活，用这个模式。那么如果说2013年以后，尤其是2014年，再让我规划的时候我一定是用这个模式。为什么呢？就是因为他有高峰低谷，还有一个就是我原来快书包之间的配送队伍，没活我也得发工资，这是一个巨大的成本。所以我这几年赔了一千多万，基本都赔在人力上了。”

除了用自建物流这样的重资产重投入模式拖垮了资金链之外。关于“一小时送达”这个需求痛点究竟够不够痛，也有很多人提出了不同声音：“一小时快送”是个痛点，但不是个一级痛点。特别是在图书这个市场上，一小时快送不是一级痛点。品类全和打折多才是一级痛点，所以，它很容易被京东、当当秒杀。

那么，下一个问题就是，从书切入对不对？快书包有没有掌握互联网“爆品营销”的规则？

从书切入对不对？

“表面上看，快书包是缺乏流量，背后的原因则是，快书包一直缺乏爆品。现在，快书包的定位是‘精选生活店’，其实，这个口号跟另外一个垂直电商本来生活挺像的，但本来生活有爆品——褚橙。”有业内人士直言不讳地指出快书包的“流量之殇”。

在创立快书包之前，徐智明已经在图书行业摸爬滚打十多年，并推出了龙之媒网上书店。他认为，图书的特点是极其标准化，而且是定价商品。消费者能提前了解书会是什么样，并且能够直观地看到折扣力度。

另外，图书销售是赊销，结款周期比较长，这一点对于初期资金并不充裕的快书包很重要，而且中国电子商务最早一批使用人群都是买书人群。

从徐智明的角度而言，首先选择从自己熟悉的图书领域进入似乎并没有错，然而这样的“优势利用”反而令其错过了书的利润率比其他品类要低，而且消费者对书的快送并没有迫切需求的消费特色。再后来，快书包衍生出了“爱抢货”项目，开始定位于进口食品和进口日用品，但时间节点无疑已经错过。

而在门类与品种的策略上面，徐智明选择了学习”7-11”便利店模式。“当你去一个大超市的时候，那个品种的多样，和当你进入一个便利店的时候，他首先从空间上就接受了你品种少。就是说他先接受了，因为它近，它方便，所以他接受了品种少和价格贵这个特性。但是互联网做的时候，我一开始以为这种逻辑也成立，京东也好、淘宝也好，品种那么多。我现在我因为能够一小时到货，所以你能不能委屈一下，你要的牌子没有，我有另外一牌子，你凑合一下吧，是吧？”他表示，“但今天我发现再回过头来再看的时候，从心态上不成立或者不认。”

他分析称，消费者已经形成了对淘宝消费模式的适应，就是品种齐全，要啥有啥，但现在突然说你没有，消费者就难以接受了。在品种上的缺乏导致快书包导流一直存在问题，即使后来做口罩、卫生巾等都收获了不错的表现。

不过，即便面对这被“淘宝”宠坏了的消费者，徐智明依然认为，创业者不应该盲目去学习研究大企业。

我从不研究大企业

“我不太看巨头在怎么做。因为他们做法跟我无关，我是觉得他每一家之所以成为他现在，就是因为他做对了。所以京东自建在之前的前边，自建配送也好，不自建配送也好，是做B2C，往平台过度，比如京东是先做B2C，再往平台过度，先做3C和电器，然后再多品牌，然后再往边上过度。马云是先做阿里，然后我再淘宝，他其实建的是平台，比如再做天猫，这条路都是已经过去的事情。”徐智明认为大企业做对都是过去的事情，“没有任何企业，尤其初创的小公司和创业者，你想去模仿大企业那是死路一条。”

而且，在徐智明眼中所谓垂直细分的平台机会已经越来越少了。“垂直平台电商我认为不成立，比方我专门建一个网站是卖各家衣服的，我专门再建一个网站是卖各家眼镜的或者卖各家奶粉的，我觉得这个机会已经很小很小了。专业领域，比如母婴起来了，卖鞋的像好乐买，据说现在业绩也不错。然后比如母婴的也都起来，但是我觉得再寻找到一个细分领域，我觉得挺难的了。”

徐智明总结自己的创业经验：“我其实在想的事情就是基于你要做的事情，在这个时间点你能做对什么，我就努力去做，我觉得这是我一直的观点。”