无论电商当初是以何等激进的革命者姿态出现,都改变不了一个事实:除非消费者需求发生重大变化(比如,因沉溺互联网,只愿意裸身宅于家中而不愿外出,从此只需要电子服饰而不需要实物服饰),或产业格局因互联网技术重新洗牌(直到以3D打印为代表的互联网综合技术普遍应用之前,目前的格局难以被迅速颠覆),服饰电子商务的出现及兴起,无论过程如何喧嚣,对服饰产业而言,最终只是改良式的“辛亥革命”,而非颠覆性的“反清复明”。
无论是传统分销,还是网络零售,本质未曾变化:如何高效率地应对需求变化,将一件件产品卖给一个个消费者,以攫取最大化的利润。
目前存活下来的互联网服饰品牌,无一不是解决了供应链中物流、信息流和资金流的高效运作这一命题。而已经死去或岌岌可危的互联网品牌,并非没有掌握互联网营销技术,实则是无法解决供应链问题。相对的,大部分目前已开展电商业务的传统企业,并未解决“高效”这一问题,仍在片面追求销量增长的这条苦逼道路上彼此杀伐。
传统企业面临的新市场格局
伴随着互联网成长起来并渐成消费主力的人群,一方面行为习惯深受互联网影响,而另一方面,他们每跨过一次人生重大节点(比如进入大学、参加工作、结婚、生子等等),消费倾向几乎就要发生一次波动。并且对传统企业而言,随着主力消费人群人口总量的萎缩,仍试图依靠人口红利粗暴行事的观念,已经过时了。
在全球化的背景下,一方是既要肩顶国际品牌又要手挡同行的品牌运营商,一方是庞大而复杂的消费人群。而中间商,则在不断转移。以阿里为代表的线上渠道商,以 Shopping mall为代表的线下渠道商,以微信为代表的移动入口,已经在持续吸附大批主力消费人群。不管是何人做局,格局已定,顺之者则昌。
在这场中间商的洗牌过程中,品牌商的角色最为尴尬。线上渠道商吸附人群的手段——通过与线下渠道比价培养人群习惯,注定了传统企业的左右为难,一边是未来的用户,一边是既得的利益,难以兼得。然而,争论多年的传统企业如何处理线上线下利益这一问题,从用户导向的角度看,已无甚意义,因其本质是中间商之争,企业的核心利益并未被改变。关注的重点,应当回归到消费者身上来。
传统企业从面向客户转向面向用户
人类市场的起始,并无中间商,后因市场的扩容,顾及流转的效率才有中间商的崛起。流转效率是任何中间商之于企业的价值。可以预见的是,未来的市场中,线上线下中间商仍各有其价值。作为品牌商,断不能以非黑即白的朴素观念挥刀乱砍,而只能以价值衡量中介,最终建立能和消费者融洽沟通的分销模式。
可以说,国内大部分传统服饰企业的原有分销模式,是以代理经销为核心的,间或有企业致力于自建渠道,但为数不多。因此,传统企业运作的三个核心板块:研发,生产和营销,所服务的客户对象多为经销商(代理商),并在长期的运转之下,已成习惯。当网络销售兴起,倒逼出B2C模式之时,原有的运转方式问题于是爆出:研发方面,长期依赖买手制的经验,而忽视市场数据的重要作用,或者说难以通过数据分析预判市场,最终导致沉没的库存数量巨大,造成了巨大的资金占用和资源浪费;生产方面,因长期实行期货制,生产与销售之间缺乏有效沟通,或者因产能过剩不得不强行下单以养厂,或者因产能不足交期不济,造成销售机会损失与库存积压,更引起销售部门和生产部门之间矛盾频发。营销方面,不能快速掌握新媒体崛起背景下的营销新方法,仍依靠高举高打单向影响消费者,缺乏与消费者的互动。
长此以往,企业既无法真正尊重消费者,更谈不上致力于研究消费者的习惯,遑论引导消费者的行为。而往往只有倍受尊重的消费者才可能成为企业的用户,而所谓“用户”的特征,即是能不断复购,持续地为企业贡献利润。在人口红利逐渐消失的时代,能贡献持续价值的用户,至为重要。
在目前的状况下,传统企业电商部门是非常痛苦的。B2C的商业模式,要求传统企业整合资源,在供应链的各个环节,面向消费者快速反应,传统企业的电商部门,则以品牌商的身份直接与消费者进行沟通。然而,本应积极配合电商部门的企业内部其他职能模块,却难以改变长期的积习。可以预见的是,迟迟不能作出改变的传统企业,必无前途。而已经意识到必须从面向经销客户向着面向最终用户转变,已经着手调整内部各个职能模块的企业,则前途无量。