企业寿命长好还是短好？可能绝大部分人认为长好。然而，IT行业在20 0 0年风波已经验证了，企业在技术升级换代变革时，一定有老企业死掉，新企业留下来，但是新企业也要死掉一批。2000年IT寒流中八成IT企倒下了，剩下的才是好的企业。死掉的企业是因为不能提供合适的产品服务，而原来的老企业照样可以变革，活下去。

“没有发声，不代表我们没有改变。战略不是想法，有想法就喊，有点草率。”11月19日傍晚，海信集团董事长周厚健接受了南都记者专访。此时，海信集团整45岁，在“不惑”与“知天命”之间，海信正面临互联网对于整个经济的席卷。在全民推崇互联网思维，不谈智能家居战略就显得“O U T”的时候，海信却显得谨慎克制，一如周厚健本人。

周厚健，这位饱经市场考验的企业领头羊，带领海信在此前无数的十字口对于行业做出过正确预判，此时，于商业模式各种颠覆之声中，周厚健再一次明确地表示了自己的“爱憎分明”，他坚定地表示了对于“硬件”和“制造”的看重。在其看来，不管内容还是硬件，供需决定了价格。而2000年IT业寒流已经验证，无论是新企业还是老企业，都要经历大浪淘沙。

剩者为王

南都：行业集体发力智能战略，海信在冲千亿大关，但是对于智能家庭战略谈得却不多，为什么？

周厚健：战略不是想法，有想法就喊，有点草率。我们肯定考虑了智能家庭战略，智能战略就涵盖了家电。目前可选择的应用、硬件很多，在没有选择前，战略就没有支撑，仅仅是想法。海信还没有完全确定支撑是什么，要想清楚了才可以说。对于战略支撑的探索，海信几个产业的研发都在做。我们没有发声，不代表我们没有改变。坦率来讲，我“讲”的水平不怎么样，管理层就得多做点工作。现在我听他们的，他们说，“你过来给我们当下花瓶，发布会去站台”，那我就过去当好花瓶。

南都：面对来自互联网的跨界挑战，转型成为行业共同话题，您认为海信哪些方面需要变？

周厚健：不如先说下不变的，海信重视技术的战略肯定不会变，重风气的管理文化不变，稳健的财务政策不会变。但是人才结构要改变，技术构成要变。这就是资本运营主要瞄准技术相关资源的原因。海信的成长伴随着收购，至今至少有四五十起收购。目前是技术换代的时候，资本收购要放在技术相关领域。市场的根本是产品，支撑产品的是技术。

现在有一种分类，把企业分成两类，一类是互联网，一类是传统企业。似乎后者代表落后，前者代表先进。先回答一个问题，企业寿命长好还是短好？绝大部分人同意长好。现在互联网进入家电领域，他们大都是新兴企业，结果都说互联网比老企业好。IT行业在2000年风波已经验证了，企业在技术升级换代变革时，一定有老企业死掉，新企业留下来，但是新企业也要死掉一批。2000年IT寒流中八成IT企业倒下了，剩下的才是好的企业。死掉的企业是因为不能提供合适的产品服务，而原来的老企业照样可以变革，活下去。

激励股权留在岗位

南都：海信电器日前宣布刘洪新不再担任公司总经理，聘任代慧忠为公司总经理，调整的原因是什么？

周厚健：舆论的一些解读是错误的。刘洪新是海信集团的核心人物之一，贡献特别大，无论是人品、带队能力还是威信都很高。外界随意解读，我需要澄清一下：刘洪新是主要领导，优秀的干部，他在海信的位置和影响是业绩积累出来的。工作调整是考虑到各方面需要做的调整。代总(代慧忠)也很优秀，在海信没有业绩支撑根本不可能提拔。海信没有小权威，评选干部维度很清楚。

南都：海信员工激励是如何推进的？

周厚健：股权激励是最好的激励方式，个人所得和公司运营紧密相关。海信所有子公司都做了股权激励。与其他企业不同的是，这部分股权永远留在岗位上。员工有收益权，没有支配权，不可转让，不可抵押。调离还是退休都不能带走，而是以净资产价格转让给下一任。我个人也是如此，没有支配权。岗位股权激励留在岗位，我们从2000年初就开始了这项实践。如果激励的股权都被高层带走了，接下来的激励空间就受到了限制。

轻视制造是损失

南都：关于商业模式的讨论很多，到底硬件是否能赚钱？？

周厚健：大家都谈“云”，软件不能在虚拟的产品上运行，离不开硬件支撑。有些人说，硬件没有利润了，赞同这个观点的人不少，甚至有搞技术的人也这样说。可是，没有硬件就没有“云”，如果硬件没有利润，投资人都不投，企业和产品没有了，“云”怎么运营？这个观点一定是错的。

目前硬件利润薄，这与供求有关，供过于求，价格下降，反之价格上涨。当大家都不做的时候，硬件价格就会上涨。硬件还是赚钱的，现在很多人说硬件不赚钱，讲得多了，信的人就多了。不管是硬件还是软件，哪一个短缺了就赚钱。现在是硬件产量过剩，有些企业不盈利会死掉。目前，行业间的利润差距小于行业内部的差距，的确有一部分硬件企业不赚钱。而如果不做硬件，互联网也不能存在。

南都：海信会投资内容资源么？

周厚健：目前海信没有重大数量级的资金投资计划。

南都：关于网络内容在电视上的应用你怎么看？

周厚健：这不是最终状态。对网络内容的应用，有些可能过了，但是最终绝对不是现在的状态。我们还不能判断结果，但是一定要往前走，再等等情况会更明朗。

南都：海信未来会发展成怎样的企业？

周厚健：未来不好下结论，但是中国制造业还有很长时间的发展。美国、日本企业转型，是因为两国的制造资源价格不再适合制造业。中国制造业发展空间很大。原因之一是制造业长期积累的优势，包括工艺和开发。二是制造业效率仍有很大提升空间。我们海信把制造看得很重，如果对制造业前景不看好，轻视制造，这对企业和国家都是损失。

南都：海信未来是否还要做加减法？

周厚健：我们把通信和多媒体合并，成立了多媒体集团，共享的技术、人才。海信的管理取向是流程化、平台化，提高效率，让一份资源有多份产出。目前，海信医疗产业在做加法，刚刚起步。

海信不需要灵魂人物

南都：您觉得自己的领导风格是怎样的？

周厚健：爱憎分明。我看重的品质是诚实、正值，这是我追求的价值。我重视的管理要素是人。没有目标就没有组织，明确目标，完成目标，靠的是人。选人和激励人是第一位的工作。

南都：海信35周年的时候，你提到对于企业总量、资本运作和海外拓展不满足，十年过去，现在呢？

周厚健：还是不满足，可能永远不满足。海信在资本运作和海外拓展相对好一些，我们利用资本获取技术上的优势。过去五年，海信人才队伍素质、研发能力以及海外市场发展和健康程度在提升。我本人则是年龄在提升。

南都：家电企业都面临接班人问题，你对于团队接班人的选择标准是什么？

周厚健：很强的学习能力、逻辑能力、凝聚力和专业能力，专业可以弱一些，前三项不能弱。

南都：海信不需要另一个灵魂人物么？

周厚健：我不认为海信有灵魂人物，那是外界的看法，我的影响是通过选人和带队伍来实现的。实际上是相同追求的人走在一起。海信没有“大脑袋”，遇到大事拍脑袋。拍脑袋效率很高，坏处是出现失误概率比较大。我们是基层打拼出来的，没有明显的“大脑袋”。

采写：南都记者 王海艳