编者按

“新常态”是今年以来最热的词汇之一。所谓“新常态”，主要具备几大特点：速度——“从高速增长转为中高速增长”；结构——“经济结构不断优化升级”；动力——“从要素驱动、投资驱动转向创新驱动”。

从企业的角度看，探寻适合自身的变革之路始终是一个关系生死存亡的重要命题。要适应“新常态”下的经济增速与经济结构变化，转型与创新则无疑是关键因素。

近日，2014中国新经济力量论坛(第三届)将在广州举行，两场高峰论坛将聚焦中国经济“新常态”，寻找中国经济新动力。而从今日起，南方日报也将推出“变革的力量”系列报道，分别从“转型”和“创新”两个维度，探寻“新常态”下的企业变革之道，为广东乃至中国企业的转型创新发展提供借鉴。敬请垂注。

2010年后，一个叫做“艾诗缇”的护肤品牌进入了中国市场，其产品外包装上的八个字母——“FUJIFILM”却让不少人略显陌生。这是日本富士胶片控股株式会社的英文商标，尽管公司名称里仍有“胶片”二字，如今富士胶片的业务却早已不限于胶片本身。

随着数码影像技术兴起，传统胶片行业迅速衰落。基于自己在胶片业累积的尖端技术，富士胶片却转型为一家在医疗、光学元器件、高性能材料等多个领域研发高质量产品的多元化公司。这家1934年创建的公司，如今已成为世界上规模最大的综合性影像、信息、文件处理类产品及服务的制造和供应商之一。

凭借成功的转型，2014年的《财富》世界500强榜单上，富士胶卷仍以243.6亿美元的营业收入排名第487位。尽管其营收较前一年下降了8.7%，利润却上升了23.7%。而另一大胶片业巨头美国 达公司，在数码时代境况迥异——于2012年1月正式申请破产重组保护。

富士打开了“后胶片时代”的广阔空间，成为身怀独特技术的颠覆者，进入化妆品、生物医药等全新的领域，挑战传统的行业巨头。其新的成长战略，对正在探索转型出路的中国企业来说，无疑值得倾听与研究。

●南方日报记者 龙金光 实习生 常梦 东京报道

策划统筹：郭亦乐 卢轶 牛思远 何勇荣 巫伟 程鹏

势 行业趋势

数码“海啸”终结胶片时代

面对数码浪潮的冲击，为什么 达走向了破产重组，而富士胶片集团仍然屹立于世界500强？

这个事关战略成败的故事，时间最早要追溯到2000年。彼时，全球市场对彩色胶卷的需求量达到顶峰。随着数码技术和电子技术进入，到2003年，胶片业每年以25%—30%的幅度锐减，市场规模大幅萎缩。对身处时代大变革浪潮中的富士、 达等胶片企业来说，犹如面对一场数码“海啸”。

绝对市场、核心市场渐渐在消失，怎么办？如何让富士公司继续生存下去，而不是苟延残喘？富士胶片株式会社全球总裁古森重隆开始思考这些问题，背负胶片时代累积下来的技术和思维方式的富士胶片集团，启动了公司第一次重大战略调整，寻找新的市场。

基于质量战的胶片业是利润丰厚的行业；基于价格战的数码行业，利润微薄。富士进入了包括化妆品、生命科学等六大产业板块。

为什么是六大产业板块呢？富士胶片集团的有关负责人吉泽女士介绍，他们首先对自己究竟拥有哪些技术进行了详尽的调查，这个调查花了2年时间。富士胶片在化学、光学、电子、软件这些领域都有独特的技术优势，紧接着深入研究这些技术可以运用于何种市场、何种产品，然后最终选择了医疗生命科学、印刷、数码影像、光学元器件、高性能材料、文件处理这六大事业领域。

“判断要点在于：是否有市场前景；在那个市场前景中，富士胶片是否拥有足够竞争性的技术；是否具有可持续竞争力。”吉泽说，富士根据这三条确定了六大重点发展领域。

从2005年开始推进这六大领域至2007年，富士打开了极为开阔的发展空间，当年实现了富士胶片公司有史以来最高的收益。当时的销售收入为28468亿日元，这足以证明：富士的战略转型成功了。

相比富士胶片集团在业务板块上做加法， 达更专注于数码市场。自2003年9月起， 达宣布“全力进军数码领域”，实施重大战略转型。然而，持续的亏损使得 达转型在外界眼中显得弥足艰辛，转型的烦恼持续不断，2006年末， 达公司将旗下的医疗影像部门以23.5亿美元出售给加拿大的投资公司；至2013年8月20日，美国联邦破产法院批准美国 达公司脱离破产保护、重组为一家小型数码影像公司的计划；2013年9月， 达乐芮从伊士曼 达公司独立出来，成为一家独立的公司，提供创新式图片、文档影像以及信息管理方面的解决方案。

术 变革之术

创新不仅来自变革，也来自继承

达和富士，这对胶片“双雄”为何在数码时代命运迥异？面对胶片业的萎缩， 达提出“我们要成为一家数码公司”。但富士胶片的口号却是：“我们要成为一家多元化的公司。”

和 达一样，胶片市场的萎缩，也曾使得富士原有的生产规模无法为继。吉泽回忆说，2004年，富士公司启动名为“VISION75”的中期经营计划，剑指胶片业务之外的新成长领域。“彻底推进结构改革、建立新成长战略、强化合并经营被列为此次计划的三大目标。”

古森重隆大刀阔斧地推进改革：决定缩小胶片业务的生产规模，从而获取比较平稳的利润，并为此进行内部结构改革。结构改革开始于2006年1月，当时就职于富士胶片株式会社的员工有15000人，其中的5000人或被减员，或被分流到富士其他子公司。剩下的10000人受命重组影像事业，保证稳定收益。影像事业部门的结构改革累计花费2000亿日元，改革涉及工厂、图像处理实验室、研发和销售等职能部门的重组整合。同年，富士胶片控股株式会社成立。

与此同时，在全球层面，富士胶片集团专门建立了一个创新平台——先进研究所。这是一所技术大熔炉，该研究所以“融之创新”为口号，致力于整合富士胶片集团在众多领域积累的各项技术，开展尖端技术的研发，并推动核心技术的不断发展，以使其成为新产品和新业务的基础。

与此同时，富士确定了四种发展路径：用现有技术巩固现有市场、将现有技术应用到新市场、开发新技术应用到现有市场、研究新技术开拓新市场。

比如，在化妆品领域的竞争，来自富士胶片出品的ASTALIFT艾诗缇，以卓越的抗衰老及内外兼修护理著称。富士公司在事业转型中，将70年来积蓄的胶原蛋白技术、纳米分散技术、抗氧化技术应用于艾诗缇系列化妆品。

具体而言，照片退色的原因是氧化，而氧化与皮肤老化有密切关系，防止照片氧化褪色而研发的抗氧化技术，同样适用于延缓肌肤老化，这项抗氧化技术就运用到他们开发的化妆品中。此外，还有纳米技术，就是将成分加工成很小很小的颗粒，让肌肤更容易吸收。

这些都是富士胶片的自有技术，正是基于这些独特技术优势，在竞争激烈的化妆品领域，后来者富士胶片凭借差异化策略站稳了脚跟。在这些新的领域，富士胶片的追求就是在品质上“第一或者唯一”，有效避免了价格战。2010年，艾诗缇的销售额突破100亿日元。

“创新不仅仅来自变革，也来自继承。”在富士胶片集团，这类案例层出不穷。

2005年，富士在日本九州投资1100亿日元设立富士胶片九州工厂，生产平板显示材料，即偏光板保护膜。该材料主要用于电视、个人电脑等液晶屏幕，日本拥有最为成熟的生产技术。

富士凭借在胶片技术方面的多年积累，迅速成为偏光板保护膜市场上的有力竞争者，占据全球市场份额的近70%。2013财年，偏光板保护膜业务为富士带来1382亿日元的销售收入，占总营业额的5.7%。这是富士将现有技术应用到新市场的成功案例之一。

制药业或成未来核心业务

富士胶片集团发展医疗·生命科学事业的野心绝不仅仅止于进军化妆品领域，其正在雄心勃勃打造的全面覆盖医疗健康产业的预防、诊断、治疗三大领域的产品线，未来或将成为核心业务。

在他们看来，虽然现在全球有很多制药公司，但人类仍然面对许多无法治愈的疾病，比如治疗癌症的药物；在生物医药、再生医疗等领域，还有很多事情可以做。

尽管富士胶片集团此前从未涉足过制药领域，“借船出海”成为他们的策略之一。在医疗·生命科学领域，富士胶片集团进行了一系列的合并收购：2004年，富士合并日本千代田医疗株式会社；2006年，富士将日本株式会社第一放射性同位体研究所纳为全资子公司，同时并购了美国一家心血管医疗影像信息系统的制造厂商；2008年，通过股权并购，富山化学工业株式会社成为富士胶片控股株式会社的关联子公司。

值得一提的是，通过股权并购后，医药生产商富士化学工业株式会社(以下简称“富士化学”)成为富士胶片控股株式会社的关联子公司。富士公司的药品研发和生产主要由富士化学完成，富士胶片则负责提供自身纯熟的解析与合成技术。

目前，富士化学正与美国研究阿尔兹海默症的专门机构合作，研发预防阿尔兹海默症(俗称“老年痴呆症”)的药物。目前已经在美国完成第二阶段的临床试验，如果这个药品问世，将是一个划时代的突破，因为人类目前还没有能够治疗这一疾病的药物。

同样无法治愈的癌症，也是富士化学的下一个努力方向，他们在胶片时代积累的纳米技术，是世界顶尖的，以及拥有遍布世界各地的优秀化学家。因此，他们坚定地认为，医药产业将成为他们的核心事业。

新兴市场国家依然是富士胶片集团的重点市场。今年，富士胶片株式会社在上海投资成立富士生物科技(上海)有限公司，意图在中国拓展再生医疗事业。该公司将从2015年开始提供表皮培养的服务。

据介绍，1980年，表皮培养首次应用于人体治疗，5年后，日本出现首个表皮培养移植成功案例。目前，表皮培养技术的临床应用主要包括对白癜风、疤痕、巨痣、烧伤、纹身等的治疗。

2013财年的数据显示，医药产业正成为富士胶片集团一项核心事业：富士胶片控股株式会社的业务领域多达12个。其中，生命健康事业为富士公司带来3820亿日元的销售收入，约占该集团总营业额的16%。较10年前增长85%，成为富士公司销售额排名第二的业务领域。

同属六大核心事业领域的印刷系统则位列第三，占富士公司总营业额的11%。而胶片业务则被包含在5%的其他业务中。但是富士并不满足。富士胶片控股株式会社的目标是到2018年，医疗健康领域的总体营业额达到1兆(10000亿)日元，而2013财年，富士公司的总营业额也只是2.44兆(24400亿)日元。

当然，药品研发不仅需要时间，更需要巨大的资金投入。富士依然依赖多样化的事业来实现他们的高收入和高利润。“Value From Innovation”(价值源自创新)成为富士公司的新口号。

道 问道前路

有核心竞争力 更要有动态能力

“仅仅在竞争中幸存不足以成就一个伟大企业，一个伟大企业必须能够创造性地顺应时势的变化，勇于革新自己的商业模式。”经济学家熊彼特出版的那本畅销书《创造性毁灭》阐述了一家企业具有动态能力的重要性。

所谓动态能力，是指企业有目的地创造、拓展、变更它的资源基础的能力。总结富士胶片转型的成功之道，一言以蔽之，就是具有很强的动态能力。

“胶片业两大巨头竞争长达半个多世纪，为何进入到数码时代不到10年就冰火两重天？”在中山大学岭南学院EMBA《战略管理》授课教授张建琦看来，原因就是富士胶片集团在数码时代没有局限于数码产品，而是基于自己在胶片业累积的尖端技术，转型为一家在多个领域研发高质量产品的多元化公司，从而使自己不仅存活于数码时代，而且打开了一家胶片公司在后胶片时代更开阔的发展空间。

富士胶片集团的领导者，在连续变革过程中，所体现出的战略眼光与卓越领导力，为富士的转型提供了有力的保障。譬如，富士胶片实施的多元化战略，他们进入到医药行业、化妆品行业等领域，通过充分运用他们在胶片领域积累下来的技术，在多元化发展上走得更深更广。

从富士胶片来看今天广东诸多身处传统行业、正在探索转型出路的企业，值得倾听与深思。

今天，国内有很多的企业存在三个因素的迷失：战略、与环境互动、领导者远见。战略的迷失在于只关注于竞争对手的博弈，却忘记了基于顾客价值的创造；与环境的互动迷失在于不会识别市场上的变化；领导者的远见迷失则在于没有预见能力。

“观念一变天地宽”的案例在广东也比比皆是。譬如，珠江琶醍啤酒文化创意艺术区，它原本是一个工业区，改造者在继承中创新，通过以珠江—英博国际啤酒博物馆为依托，在磨碟沙隧道顶部及沿江区域用全新的创意建筑，打造臻具现代格调的啤酒文化艺术平台及高端餐饮休闲娱乐地带，将工业年代的货运码头改造成为游艇、观光游船可以停靠的水上交通码头，营造出生态与美态兼容的优质城市公共空间。从工业时代进入到后工业时代，将浪漫与风情精致地酝酿成广州市旅游的新名片，珠江琶醍的收益远远超越前者。再如，广州TIT创意园，根据广州市委、市政府的TIT创意园“退二进三”产业调整政策以及大力发展现代服务业的战略，广州纺织工贸企业集团与深圳德业基投资控股集团有限公司携手对工厂进行改造，搭建一个以服装创意为主题，集信息发布、产品展示、商务交流、时尚休闲等多种功能于一体的服装产业创意平台。今天，它成为了创新型企业的聚集地，推动TMT类企业蓬勃发展。