近日，搜狐IT独家披露了联想智能手机业务集团的组织架构调整和人事变动，并进行了解读。实际上，从2008年开始，联想就针对手机业务进行了多次调整，期间也经历过惨败，在交了学费之后，联想移动业务一步步做大，并最终实现了全球布局。一位参与联想手机出海的高管接受了搜狐IT专访，讲述了大量罕为人知的故事。

联想的移动互联战略大致有四步，第一步是交学费的过程，联想策略失误又遭到供应链断货抛弃；第二阶段是手机复制PC模式阶段，联想借此在国内完成了规模效应；第三阶段是联想出海新兴市场阶段，这主要是体现了一个快文化；第四阶段是联想进军欧美市场，目前联想已经有了一些动作，但尚难言成败。

1，选错对手 第一代乐Phone交学费

尽管联想早年就从事过手机业务，但其移动互联战略却是从2010年开始的。应该说，这个起步有点晚。早在2007年，苹果iPhone就开始了基于移动互联网的尝试，并在全球大获全胜。这时，联想犯了第一个错误，就是挑错了对手。

刚入场时，联想推出了第一代Phone，宣布要与iPhone背水一战。同苹果一样，联想选择了高端路线，其首款产品售价接近3000元。联想集团制订了年100万部的销量，但最后的结果显示，这个产品只销售出去约70万部。

祸不单行，因为2010年联想刚刚回购手机业务不久，联想的供应链相当薄弱，其屏幕完全依赖于韩国三星，乐Phone上市后遭遇了三星断货。从这个案例我们似乎也可以理解，为什么联想一直在强调供应链管理，吃过大亏。

2，抛弃iPhone假想敌 联想复制PC模式做手机

与iPhone背水一战，联想以失败告终，这也促使联想反思。在联想的企业文化里，有一种方法论叫“复盘”。联想移动战略之后的第一次调整是2011年，刘军临危受命成立MIDH集团。联想迅速更改策略，不再把苹果当作对手，而是把所有客户细分，短短三年内，联想从一年提供1款产品增加到一年可以提供40多款产品。

PC模式这一联想引以为傲的经验得以复制。联想手机沿袭了PC业控制关键环节的制造方式。PC业供应链的效率管理也被应用到研发上。在联想看来，多产品策略只是基础，要想追赶对手千万级别的规模，一个“非常有竞争力的供应链”是必不可少的。通过打造强大的供应链，联想移动业务迅速通过短跑形成规模效应，获得成功

联想凭借这一策略在中国市场取得了突破。需要特别指出的是，这一时期全球的智能手机市场出现重大变化， 在联想手机战略重新启动、推出第一代乐Phone手机的2010年，中国智能手机市场占比不足15%。但到2013年，这一比例已达到35%。联想仅凭中国市场就可以在全球手机出货榜单上占据重要席位。

3，新兴市场的快策略 印尼样本

尽管国内占据了联想手机超过90%的出货量，但联想手机出海的打算一直没有停下来。联想出海的第一站是新兴市场。目前联想已经有了几个样本。比如印尼。

上述联想高管给搜狐IT讲了一个故事。联想做印尼市场是复制了中国模式，和经销商谈判，在印尼最大的经销商是Trikomsel。尽管这家公司参观了联想的手机工厂和研发实验室，但这个公司对联想还是不信任，在签约前期，提出了一个联想几乎难以完成的任务。

按计划，联想将在9月份正式和Trikomsel签约，并当期为其供货。但Trikomsel希望提前一个月供货，进行实验性销售。他们表示，如果联想能在三周内，通过合法途径，向雅加达提供5000台S880，销售结果好，就签约。

当时联想新兴市场团队，正在同步进行5个国家（俄罗斯、印度、印尼、菲律宾和越南）的拓展，得到这个需求之后，立刻暂停了其他国家的项目，全力攻克印尼项目。联想叶祝良给负责手机供应链的曾国章打电话，后者紧急从中国市场抽调了5000套S880的手机专供物料用于印尼生产。多方努力下终于如期供货。