2010年底的陈年，已经被烈火烹油的前景冲昏了头脑。在做2011年计划的时候，他和管理团队们已经非常“保守”地拍脑袋拍出了60亿元这么个增长200%的数字。而到了2011年3月，在接受路透社采访时，他自己又将这个数字“修正”成了100亿元。

“其实陈总比较顺，没有经历过经济周期的起伏，所以他对风险和企业规模的理解不够深。”一位前凡客高管深有感触地说道，“反正当时感觉自己什么都能卖。”仅有衬衫和T恤，甚至仅有服装显然都无法实现这个目标，于是从100亿元倒推回去，凡客开始了疯狂的扩张，几个80后小孩就能够开一条新产品线，最多的时候凡客有30多条产品线，不仅仅有服装，还有家电、数码、百货，甚至就连拖把都卖。反正开一条产品线就能够增加5000万元的销售额，为什么不开呢？

此时的资本市场也是火上浇油，给电商股很高估值，而且这个估值不像大部分行业公司那样根据市盈率来计算，而是通过市销率来计算。这也意味着盈不盈利无所谓，只要能够扩张规模，就能够获得更高估值。

一边开新的产品线，一边组建物流公司如风达，凡客就像一台疯狂运转的机器，不停地进人，最多时竟然已达到12000人规模。此时的陈年谈笑风生，目高于顶，他已经忘记了做服装品牌的初衷，开始热衷于做一个大的电商平台。2007年创办凡客时，陈年的目标是2010年销售额能有两三亿元，他很轻松地就远远超过了这个目标，于是在2011年4月，他已经把2015年的销售收入定到了1500亿元。

这是陈年的第一次大的摇摆，造成的后果也很严重。2012年电商和服装行业同时进入寒冬，他第一次发现，凡客竟然积压了如此之大的库存。从2012年4月份开始，陈年一直顽强地与库存做斗争，到了年底甚至通过倾销方式来清库存，而陈年自己还亲自上阵去仓库帮忙。

清醒过来的陈年决定重拾品牌之路。他带领着凡客疯狂地削减产品线，裁掉了很多与服装无关的家电、数码、百货等产品线。陈年在当年对组织架构进行了重组，将过去负责产品规划两大事业部分拆成了以产品为中心的12大事业部和产品线，让他们承担从产品规划、开发到营销的全部职能，而对事业部的考核指标也从过去的销售额变成了销售额、毛利率、售罄率、库存周转率等多项指标，其中毛利率被提到了更高的权重，以迫使各个事业部一方面提升产品品质，另一方面提升产品售价。受此影响，第一事业部在2011年秋季推出复古运动鞋大受欢迎之后，在2012年秋季出新款复古运动鞋的时候也就顺势提高了售价；第五事业部衬衫过去售价较低，通过在细节上多加处理并增加了辅件之后，也提高了售价。

“我们确实已经做好准备了，毕竟去年已经折腾了那么久，不过关键还是看资本市场情况。”到了2012年10月陈年说道，“我现在最关心的还是利润，凡客今年第四季度将能够盈利，虽然今年全年我们还做不到盈利，但是明年我们会朝着这个方向努力。”

不过，2013年上半年中概股仍然处在寒流之中，又重重地打击了陈年信心，让他对品牌之路产生了怀疑。2012年集中拜访了品牌服装企业之后，他确实也感到无论是在设计能力还是产品能力上面，凡客与国内这些品牌的差距仍然巨大。

2013年3月帮助李宁成功消化库存之后，陈年又将2012年底要做品牌的想法抛在了脑后，开始了做品牌之路：他先是决定学习唯品会做特卖平台，帮助李宁等传统服装企业消化库存；将三个事业部合并，专心做平台业务；还将凡客网站很多好位置让给其它服装品牌。不过，这次摇摆遭到了董事会的及时制止。据说2013年6月中旬，有一天雷军约陈年喝酒，酒至半酣的时候，雷军突然说：“我们还是不是兄弟？是兄弟就要把话说明白：凡客的产品不行，凡客对待产品的态度不行！”这些话让陈年很受刺激，以至于当天晚上，酒量比雷军要大的他却首先喝醉。