创新流量资费，打造新商业模式

2013年，移动数据及互联网业务收入对行业收入增长的贡献已经达到75.7%，而2012年这个数据仅为51%。然而流量经营却面临增量不增收的“剪刀差”难题。为此，通信企业不断创新流量资费模式，促进流量价值增值，实现企业流量规模和收入的双提升，也让客户能使用到更人性化的流量产品。例如根据客户上网时间和习惯特点，推出手机流量夜间套餐，在闲时提供更实惠的流量服务；面向家庭用户推出大流量共享产品；针对音乐、视频等流量“杀手”应用推出“流量+第三方应用”定向流量产品等。更值得一提的是，后向经营等更多元的商业模式不断推出，由互联网等企业购买流量并赠送其最终用户，与运营商开展权益合作模式，就内容权益进行分成。目前，三家运营商都已经有所尝试，这将成为未来的一种经营趋势。

随着2014年4G开始规模商用，电信运营商全面进入了流量经营时代，流量增长成为第一驱动力，三家运营企业也将全力推动从话音经营为主向流量经营为主的颠覆性变化。

3G倒逼运营改革

“已非当年做事的风格”，3G和移动互联网正在给电信企业体制机制带来巨变。5年前，收入数字、业务发展几乎占据财报所有内容，2010年前后，各公司开始在财报中向资本市场重点披露内部改革与创新成果，近几年，所涉篇幅持续增加。3G倒逼内部改革，确是电信运营商前行的风向之一。

改革破冰，探索传统基因的扬与弃

作为通信业的“老大哥”，中国电信传统运营的积淀最多，烙印最深，面对移动互联网新型模式的冲击，其改革之心更迫切。纵观5年来的财报，中国电信在机制变革、管理创新方面的内容在三家中也是最多的。2013年，中国电信在财报中表示已在新兴业务运营中，成功引入移动互联网基因，实现标志性突破。

2011年前后，移动互联网运营模式“倒逼”太紧，在一场“去电信化”的风潮中，电信运营商开始思索传统基因的扬与弃，三家内部改革和外部合作措施频繁出台，内部要改，外部要借力。中国联通2011年财报说“探索与新兴业务相适应的运营和组织体系变革”。中国移动则在2012年明确提出努力构建与战略转型相匹配、适合移动互联网时代的组织体制和激励机制。

扁平化集约化专业化，直指内部效率提升

我们浏览三家运营商5年财报中有关内部运营的内容时发现，集中、集约、扁平化、专业化、效率是出现最多的词。运营3G之后，运营商之间竞争激烈，同时他们面对OTT冲击和互联网企业的竞争，加上3G投入带来的成本压力，电信运营商急切需要提高内部的运营效率。扁平化组织架构、集约化的运营管理、专业化的业务拓展成为他们共同的选择。面对庞大的组织架构体系，三大运营商实施这样的改革并非易事，从他们财报中披露的情况看，扁平化集约化专业化的革新是一个循序渐进的过程，逐步试点，自上而下渗透。

2011年，中国移动开始提升采购、仓储物流、网络维护、营销服务、业务支撑等方面的集中化程度，2013年，在终端营销、国际业务、集客经营和物联网等领域的专业化运营能力逐渐形成。中国电信在2010年开始对移动支付、天翼视讯等新兴业务实施公司化运作试点；2012年加快基地业务公司化改造步伐，引入民营资本；2013年完成8大行业、16个应用基地的布局。

相比于电信和移动，中国联通在治理结构上有效率优势，因此，其内部改革的主要精力放在营销和IT的集中上，包括成立集团总部、省、市三级纵向独立运作的信息化事业部和电子商务部。

“划小”革命，市场化激发竞争活力

把发展主动权交给员工、交给基层一线，这是近5年来运营商内部改革最显著的特征，这些举措主要集中在划小经营单元、资源“输血”、薪酬改革上。2011年，中国电信开始“划小”，将基层单元经营责任与成本和投资等资源支配权更好匹配，将员工的薪酬与基层单元综合效益紧密挂钩。中国联通鼓励“瘦身”机关、“输血”基层，考核激励到网格，形成扁平、高效、富有活力的运作机制。中国移动则加大了薪酬激励机制，不断激发组织活力。