艺龙确实遇到了天花板。

艺龙网2013年的财报并不漂亮：虽然营收达到人民币10.1亿元，但净亏损1.68亿元，同比转亏，这是自2009年实现年度盈利五年来的首次年度亏损。以笔者的观点，天花板早就在艺龙定位酒店之初就已经埋下。当初的艺龙为什么将战略定位为酒店业务？

有迹可循的是艺龙网CEO崔广福的发言。崔广福曾经对艺龙战略进行如是总结：

“我们首先分析行业的重心在哪里？对手整体的重心在哪里？研究对手有几个重心？如果有可能，就攻击它最重要的一个重心。要采取几次攻势，如果有可能就集中力量做成一次攻势，打掉对手的重心，让它失去平衡，最终赢得战争。”

可以看出，崔广福对于里斯和特劳特的定位理论的深刻理解和推崇（在这两位定位之父的著作《商战》中有相似思想的表述）。2007年，崔广福上任不久就迅速为艺龙确定了“专注酒店预订”的增长策略，为此不惜缩减了产品线，砍掉度假和差旅服务。

专注酒店业务，使得艺龙可以集中资源从竞争对手手中争抢份额。经过苦心经营，到了2012年，其市值从当初携程1/14一路飙升到1/5。但随着携程对内部业务框架、管理架构的改革以及美团等团购网站杀入酒店行业。然而进入2013年，艺龙的发展遭遇了瓶颈。

痛点一、客户群被分流

从整个OTA的产业链上看，主要存在三个节点：从开头的订机票，订火车票，到中间订酒店，再到后端的景点门票。07年时，艺龙认为最容易攻破的点是订酒店。在当时的情况下，集中酒店业务的战略有其正确性。主要有两个原因：

1、在2007年消费者认知中，携程在OTA前段（订票业务）成为消费者最主要的应用，艺龙定位在OTA中段的酒店业务，可以有效避开携程强势地区，在消费者心中筑建自己独有的强势区域。

2、订酒店业务在OTA产业链上，需求量很大，是一块有油水的肥肉。

当年的正确战略，发展到今天却成为了公司发展的瓶颈。“订酒店用艺龙”，这个当年如一把利剑杀出重围的定位为什么今天却如强弩之末一般呢？一切市场问题的根源都在客户群。

订酒店的客户群主要是哪些呢？大体来说可分为三类：公司类的客户、异地旅游客户和本地客户。

公司类客户，意指出差的客户。特点是不在乎价格，但是很关注方便性。携程和去哪儿网从订票出发，成为了出差类客户最先的入口，之后携程和去哪儿网再顺势推出酒店预订服务，消费者不需要再转换网站，所以在便利性上占据优势，更吸引此类消费者。

异地旅游客户，本身看重价格，但是订酒店的战略依然占不到多少便宜。原因有两个：1、公司类的客户因为对携程和去哪网的消费习惯，而更容易坚持使用携程或去哪网。2、订酒店业务同质化严重。占据前段的携程或去哪网同样会占据便利的优势。

对于这两类用户，艺龙面对最大的竞争对手是OTA一站式网站。在酒店业务相差无几的情况下，占据订票入口在竞争中更有优势（多谈一句，携程业务都是自签，而去哪网主要靠抓取，所以在服务上，携程更占据优势，更吸引公司类客户；在价格上，去哪儿网更占据优势，更吸引异地旅游客户。）