然而伴随着华为高端路由器的研制成功及在农村市场上的成功销售，企业逐渐迈上了高速发展的道路，不但在产品领域开始从单一的交换机向其他数据通信产品及移动通信产品扩张，市场范围遍及全国的各省市，而且公司的员工数也呈几何倍数递增。在这种情况下，单纯的直线管理日益暴露出其缺点：在组织规模扩大的情况下，业务比较复杂，所有的管理职能都集中由一个人来承担。而当该“全能”管理者离职时，难以找到替代者，而导致部门间协调差。

任正非很快意识到这种管理上的弊端，认为华为的发展应该向市场靠拢，这种靠拢不仅要依靠先进的技术、可靠的质量，还必须用周到的服务去争取市场，在这种直线式管理的结构上进一步细分管理系统。在1998年，华为废除了以往部门结构管理这种权力主要集中在少数几个高层手中的管理模式，在大量学习和理解西方先进管理经验的情况下，结合自己的实际情况，转而引进事业部机制，以提高管理效率，创造更多新的增长点，“调动起每一个华为人的工作热情”。也就是按照企业所经营的事业，包括产品、地区、顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。

一旦出现有战略意义的关键业务和新事业生长点，华为就会在组织构架上相应地建立一系列明确的负责部门，这些部门是公司组织的基本构成要素。一旦出现新的机遇，这些相应的部门就会迅速出击抓住机遇，而用不着整个公司行动。在该部门的牵动下，公司的组织结构必定产生一定的变形。在这个过程中，相互关联的要素（流程）没有发生变化，但联系的数量和内容都发生了变化。当阶段性的任务完成之中，就恢复到常态。从平衡到不平衡，从不平衡回归新的平衡，这是一个不断演进的动态过程，并且具备权力相互制衡的天然特征。

从此，华为事实上开始转向了矩阵结构（二维组织结构）。既拥有按战略性事业划分的事业部，又拥有按地区的战略划分的地区公司。

在1998年定稿的《华为基本法》中，第四十四条明确提出：公司的基本组织结构将是一种二维结构，即按战略性事业划分的事业部和按地区划分的地区公司。事业部在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售和用户服务的职责；地区公司在公司规定的区域市场内有效利用公司的资源开展经营。事业部和地区公司均为利润中心，承担实际利润责任。

同时，在第四十六条对事业部建立的原则和作用进行了更为明确的阐述和规定：对象专业化原则是建立新的事业部门的基本原则。事业部的划分可以是以下两种原则之一，即产品领域原则和工艺过程原则。按产品领域原则建立的事业部是扩张性事业部，按工艺过程原则建立的事业部是服务型事业部。扩张型事业部是利润中心，实行集中政策、分权经营。应在控制有效的原则下，使之具备开展独立经营所需要的必要职能，既充分授权，又加强监督。对具有相对独立的市场，经营规模已经达到一定规模，相对独立运作更有利于扩张和强化最终成果责任的产品或业务领域，应即使选择更有利于它发展的组织形式。

为了最大限度地抓住各地的市场，做好产品的销售和服务工作，华为还非常重视地区公司的建立。1997年，任正非首次提出建立合资公司，随后与铁通合资建立北方华为，收购原102厂建立四川华为，自此开启了华为市场战略布局大幕。2002年，上海华为改制，成为华为市场部真正意义上的华东分部（即华为的地区公司）。随后，其他合资公司也逐步改制，华为的合资公司最终完成了他们的历史使命，演变成为后来的地区公司。

即：按地区划分的、全资或由总公司控股的、具有法人资格的子公司。地区公司在规定的区域市场和事业领域内，充分运用公司分派的资源和尽量调动公司的公共资源寻求发展，对利润承担全部责任。对地区公司负责的区域市场中，总公司及各事业部不与之进行相同事业的竞争。各事业部如有拓展业务的需要，可采取会同或支持地区公司的方式进行。