在华为创始人任正非看来,事业部和地区公司的成功与否,关键都在于组织分权制度是否适度。“事业部不能军阀割据,自立山头。如果对事业部失去控制就失去建立事业部的目的。子公司能吞掉母公司,更是个笑话,是控制关系的完全颠倒”,任正非在刚开始建立矩阵结构的时候,就注意到了这个问题,“我们必须明确,只有控制有效的组织才是我们应该建设的组织,没有控制有效,就没有必要分权。”
权力新主角,一线铁三角
在20多年的发展历程当中,华为不断因应环境和自身的变化,虽然“谨慎”、但一步步总在向前地探索出了一条适合自己的分权之道和授权之术。到2009年,任正非又开始酝酿新的改革。
这一年,在极端困难的外部条件下,华为成功经受住了考验,业绩逆市飘红,全年销售额超过300亿美元,销售收入达到215亿美元,客户关系得到进一步提升。在内部,亦同步开展了组织结构和人力资源机制的改革,确定了“以代表处系统部铁三角为基础的,轻装及能力综合化的海军陆作战式”作战队形,培育机会、发现机会并咬住机会,在小范围完成对合同获取、合同交付的作战组织以及对中大项目支持的规划与请求。
原来,随着时间的流逝和组织的放大,拥有太多权力和资源的华为决策机构远离战场,同时为了控制运营风险,自然而然地设置了许多流程控制点,而且不愿意授权,滋生了严重的官僚主义及教条主义,导致最前线的作战部队,只有不到三分之一的时间用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上,大量的时间是用在频繁地与后方平台往返沟通协调上。面对越来越大的市场,战线不断被拉长,战机的稍纵即逝留给华为调动资源的时间越来越少,一线必须拥有更多的决策权,才能适应千变万化中的及时决策。
这个问题如何解决?常规思维,既然是前后方相隔太远,中间协调不足,那么对后方进行精简机关、压缩人员、简化流程,这样前后方沟通与资源调配效率就能得到提升。但华为EMT(经营管理团队)却并不认同这个做法,他们认为简单的精简机构并不能从根本上解决问题,机关干部和员工压到一线后,会增加一线的负担,增加成本,更重要的是帮不了什么忙,无法产生额外的效益。而且机关干部下去以后以总部自居,反而干预了正常的一线工作,得不偿失。既然常规方法行不通,想要创新却也不易,眼看就要陷于僵局,一份来自华为北非地区的汇报带给任正非一丝启发。
在华为北非分部,围绕做厚客户界面,员工成立了以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组,形成面向客户的“铁三角”作战单元。铁三角的精髓是为了目标,而打破功能壁垒,形成以项目为中心的团队运作模式。华为的先进设备、优质资源,应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用,提供有效的支持,而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。这为华为组织变革和分权提供了一条思路,就是把决策权根据授权规则授给一线团队,后方仅起保障作用。相应的流程梳理和优化要倒过来做,就是以需求确定目的,以目的驱使保证,一切为前线着想,共同努力地控制有效流程点的设置,从而精简不必要的流程,精简不必要的人员,提高运行效率,为生存下去打好基础。
可以更形象化地理解,华为过去是中央集权制,组织和运作机制是中央权威的强大发动机在“推”,推的过程中一些无用的流程、不出功的岗位,是看不到的。而现在华为将权力分配给一线团队,逐步形成“拉”的机制,准确的说,是“推”、“拉”结合、以“拉”为主的机制。在拉的时候,看到哪一根绳子不受力,就将它剪去,连在这根绳子上的部门及人员,一并剪去,组织效率就会有较大的提高。权力的重新分配促使华为组织结构、运作机制和流程发生彻底转变,每根链条都能快速灵活的运转,重点的交互节点得到控制,自然也就不会出现臃肿的机构和官僚作风。
权力的重新分配,并不否定过去二十年华为取得的成绩。过去高度的中央集权,防止因权力分散而造成失控,避免了华为的夭折,但世界上没有一成不变的真理,今天,华为通过全球流程集成,把后方变成系统的支持力量。沿着流程授权、行权、监管,来实现权力的下放,以摆脱中央集权的效率低下、机构臃肿。