早在2004年，联想以“蛇吞象”方式以12.5亿美元并购IBMPC部门，在业界的质疑声中开启了痛苦的整合之旅。事实证明，联想并购整合IBM PC部门是成功的——联想ThinkPad系列占中国内地笔记本市场份额1/3，北美地区渗透率从5%上升至8%，且其已从一个IBM的亏损部门，转为净利率为1%-2%的盈利部门。接下来，联想将进一步加快“蛇吞象”海外并购的步伐，频频收购落子布局，希望能在更多的海外市场开花结果。

从本土化企业走向国际，必然也面临着文化冲突、人才管理等各种各样的问题。有人说，联想国际化的成功是人才战略的成功。在发展的各个重要阶段，联想总会有一批优秀的人才储备，比如杨元庆、郭为、陈绍鹏、刘军，包括联想控股的朱立南、赵令欢等等。在联想的关键时刻，总可以有重要的人顶上来，而且还做得不错。那么，联想又是如何进行国际化文化融合和人才培养和管理的呢？联想集团深圳分公司HR总监Tony接受了中国人才热线的专访，分享了联想的国际化人才发展战略。

文化融合是关键

对于跨国并购企业，面临着多元文化差异性的问题，如何摆脱多元文化带来的文化冲突，降低文化冲突对企业经营管理的负面影响，增强正面发展动力，这是多元化经营企业需要认真思考的问题。

联想的员工来自世界各地，有白人，有黑人，当然最多的是中国本土的员工。不同企业、不同国度、不同文化背景的局面，联想把企业文化定义为两个内容，一是核心价值观，一是方法论。核心价值观不能有差异，整个公司上下，由最高层讨论清楚，什么是允许的，什么是坚决不能允许。什么是提倡的，什么是反对的。

联想深圳平台HR总监Tony表示，“面对多文化、差异化的挑战，我们正在进行文化重塑。当前，在全球范围内，从高管到员工的各个层级，我们全方位地沟通体现主人翁精神的联想之道说到做到、尽心尽力，致力于塑造超越地域文化差异的企业文化，让不同国籍、不同文化的员工能够更深入地理解公司文化，并产生强烈认同感。在这个过程中，我们尤其注重沟通的方式，是一级级进行交流，而非简单的从上到下的宣贯。为了使两家公司的文化更好的融合到一起，联想提出了“坦诚、尊重和妥协”的六字方针文化理念。全球员工组成一个‘Global Content’，不分种族，不分肤色。”

Tony认为“保持多元文化对于跨国企业的管理也起着关键作用。可以使员工感到强烈的归属感，减少文化冲突，提高工作效率，使相互之间建立尊重和信任。”

相信建立了这样的国际化文化价值观，联想的国际化企业文化融合之路会进行得更加顺利。”

数字化HR促发展

2013年是世界的大数据元年，移动互联网技术的普及，将每一个人都纳入到互联网之中，并随之产生海量的数据。而与人力资源相关的数据更呈现出爆炸式增长态势，如何处理人力成本数据、劳动报酬数据、绩效管理数据等等复杂庞大的信息群成为摆在企业HR面前的一道难题。

中国人才热线专家认为，目前，企业HR主要的工作还是以员工进出、员工培训、聘任、上岗、职务升降、离退或辞退等为主，这些工作分类本身具有较明显的结构特点，可以独立成为一个工作单位。但有的工作之间又会出现交叉的现象，这就导致大部分HR在无系统化的情况下进行碎片化的管理，整天的工作陷于具体的、重复的繁琐性事务中。同时，由于部分HR能力的限制，也会导致对人事工作无法形成详细周全的规范性制度，对工作中的一些问题和环节没能有效管理的现象发生。基于此，这就需要HR在工作中不断创新、不断摸索，找出适合自身特点的解决方案。于是，大多数HR将目光锁定在了人力资源管理的大数据应用上。

联想作为国际化知名企业，全球拥有五万名员工，更是率先提出了“数字化HR”的概念，利用大数据对HR工作进行有效管理和沟通。联想深圳平台HR总监Tony称，“目前联想的HR所有工作和决策都进行数字化。随着社交媒体的发展，我们的HR工作也会随着科技的发展不断地进行创新。目前，联想HR各部门的沟通通过微信群来沟通。许多招聘信息也是通过发布在社交媒体上来完成。这样的方式既方便又快捷。此外，我们也会通过数字和社交媒体了解公司各部门的用人需求和工作内容，从而来更好地为他们提供人才支持和服务。”