即使电商渠道占比达到了20%，仍有另外80%的空间可供发展，何况国美等企业还会主动发力线上市场。

向上争夺定价权/

NBD：国美2013年以及今年一季度的财报数据皆显示，国美线下效率呈高速增长，而在2012年，包括国美、苏宁在内的传统零售商的财报都不好看，国美在去年主要依靠什么实现了逆袭？

何阳青：2013年，国美团队对零售行业做了深刻的再思考，并形成了一个清晰的战略思路：电商渠道和线下门店两个渠道间存在差异化。

第一，消费者没法在电商处得到体验，所以电商渠道更适合标准化产品，而线下门店可充分利用体验性特长，促进敏感性、个性化产品的销售。换句话说，线下线上渠道是两个不同的渠道，面对的产品及消费群体不一样。而值得注意的是，之前一些同行与国美的逻辑则不同，意欲通过线上线下同价来反击电商的冲击，但此举恰恰是混淆了线上线下渠道的分工。

第二是前端定价问题。目前，消费者形成了电商价格比线下门店价格低的普遍印象，那么线上价格应该比线下低吗？电商的发展促使我们对零售链条重新思考。

以前，我们销售的商品由厂家定价，然后在我们的渠道出售后，厂家给我们返利以作渠道收入，一个商品大概有10~15个点的返利。在这种定价机制下，最终的产品售价与我们并没有关系，也就是说我们没有定价权。不过我们现在正改变思路向产业链条寻求定价权。也就是说零售价格与后方的供应商、采购无关，零售价只与渠道和渠道面对的消费者需求有关，从而将原来价格由后方的供应商来定价转变成价格让消费者来决定。

NBD：国美如何实现定价权，并助推自己赢利？

何阳青：我们的策略就是通过定价权来实现低价格高毛利，从而达到赢利目的。

我们通过消费端的大数据分析来确定消费者的需求，然后通过反向向上游的供应商集中采购或者定制相关商品，最后以自己的定价来对外销售。此外，通过大数据揭示出相关畅销品，国美会通过独家销售的方式来曲线实现定价权。所谓的独家销售，就是指国美来定制具体品牌，以及具体商品的功能、价格段等，而让上游的具体品牌供应商来生产，风险共担。

目前通过上述类似的定制和掌控定价权的商品，属于国美的高利润和差异化产品，且这类商品的销售额大概已占我们总销售规模的30%。我们希望到2017年将此比例提升至50%。如果最终在国美销售的商品结构中，自我定价的产品与供应商定价产品的比例达到50：50的话，那么我们的差异化竞争能力就很强了。这种基于国美自身的大数据而形成的自我定价权能力，形成了国美的核心价值链条。

值得注意的是，这套核心价值链条背后有两大支撑体系，一个是采购体系，另一个是营运体系。营运体系监控消费端；采购体系则更多地考虑商品选择，对接企业端。过往的零售商企业最核心的是采购体系，而未来一定是采购加营运的“双剑合一”。

NBD：这种价值链条与国美的O2M战略之间有怎样的关系？

何阳青：基于我们的个性化价值链条，就形成了国美的差异化能力。然后将这种能力延伸到全界面渠道上去。

具体来说，第一个界面平台体系即国美线下的实体店体系，包括国美旗下的门店，以及未来与百货、超市、地方连锁等合作的门店，把线下实体店当成一个界面平台，目前占整个平台的90%。第二界面平台属于线上平台，包括国美在线自营和平台业务，以及天猫等社会化电商平台和未来的手机移动终端平台。

向社会开放供应链价值平台/

NBD：国美目前主打线下市场，那么国美如何对待线上市场？

何阳青：国美讲做好线下，并不是说线上就做不好，所以我们提出全渠道战略。我上面之所以讲了线下的优势，是因为目前，线下这个优势被很多主流声音所覆盖了。它实际上与线上属于不同渠道，每个渠道消费群体不一样，国美未来的零售渠道不止现有的实体店。我们在做的是价值平台布控，即向社会开放供应链价值平台。