张瑞敏：我们自己就是传统企业，我觉得互联网思维对传统制造业企业可能就是意味着一种颠覆。我理解这种颠覆是“三无”：企业无边界、管理无领导、供应链无尺度。

首先是企业无边界。原来企业是有边界的，但是为什么有的事儿你可以干得好，有的事儿你干不过别人呢？因为企业里头人员不行。所以说，企业的边界大小取决于企业人力资源能力的高低。在互联网时代，网络打开了一扇门，可以使得企业无边界，人力资源不再局限于企业内部，你可以网上整合你想要的人。所以企业无边界是从靠企业自身资源求发展，颠覆为并联平台的生态圈。

第二个就是管理无领导，管理无领导要颠覆的是从原来的员工只是一个执行者，变为现在员工成为一个创业者。无领导你听谁的呢？其实就是从原来听你上级的指令改成听用户的。过去管财务的做好账就行，用户是谁我不知道；生产线的工人能超额做出产品就很好，用户是谁我不知道。现在不行，现在每一个团队都应该是直接面对市场的，把它一下子变成很多小的经营体，我们内部就叫员工的“创客”化。企业过去是管控体系，管理和控制，今后我们希望企业变成不是管控组织而是创业平台。管控组织给员工提供工作岗位，我们给员工提供的是创业机会。

第三个是供应链无尺度，用户从被动的购买者变为主动的参与体验者。供应链原来是有尺度的，因为你不是供应给用户，是供应给经销商的。传统的企业销售往往是分给省级代理，省级代理再批给市级代理，是一层层批发零售的形式。现在供应链无尺度谁都可以要，你都应该满足他，网上如果一个用户要一个产品你也应该满足他。供应链无尺度倒逼企业全流程都要无尺度，从研发到制造全流程都要有改变。

传统企业要善于“外去中间商、内去隔热墙”

记者：您的互联网思维以及“三无”在海尔是怎么落地的？

张瑞敏：我们提的“三无”其实是对企业在观念上、组织结构上彻底的颠覆，在互联网时代传统企业的颠覆和改变，实际上等于向自己开刀。

我们内部现在提的一个理念叫做外去中间商、内去隔热墙。内部隔热墙是什么？就是原来的管理人员。比如配送，我们现在有9万辆车，但这9万辆车都不属于我们，而是谁有车谁可以加入到我们这里来。这在互联网叫做轻足迹，在企业就是轻资产。我们原来有个考核班子和很复杂的评价体系，做这个工作的就是传统企业中的管理人员。现在把这个去掉，变成用户来评价。我们规定按约送达，约定5点送达却没有送达，这一单货不能要钱了，那谁负责呢？谁造成的谁负责。这个考核就是最厉害的，如果有问题用户就对你提出批评，收入要受影响；有的点赞很多，可能收入就会多。而且那个订单要他自己在网上来抢，不是来分配。过去负责分配的组织其实就相当于隔热墙，市场的热度企业感受不到了。

再说“外去中间商”。过去采购、销售我一定要有中间商，现在能不能去掉呢？比方说采购，过去有一个班子专门去研究谁能进、谁不能进以及什么价格，非常复杂。现在我们正在尝试建立利益共同体，没有那么多评价体系了，你的零部件有竞争力就进来，下一步可能有更好的替代你。在营销上，过去是产品给了经销商，经销商再销售。现在网上直接有用户了，我们想直接到用户那里去，没有必要经过这个经销商。我们就把这个叫做外去中间商、没有中间层，和用户之间是直接零距离。

记者：您认为对于传统制造业来讲，内去隔热墙、外去中间商其实是一个很大的难题和挑战？

张瑞敏：对，很难做，特别是内去隔热墙。比方我们的销售，原来和国家行政机构差不多，这个人可能管全国的一个班子，然后下边就是有各个省的，各个省下边有各个市的，各个市的到各个县的。现在把这些“隔热墙”抽掉，从上面信息中心直接到县。去掉这一块儿说说容易，实际上做起来很难。本来是管一个省的部长，现在一下子没了，他自己可能都想不通，他家人、亲戚朋友也很难理解，你是犯错误了还是怎么回事儿。海尔这一步动了好几年，真是费了很大的精力，感觉很难。因为“动”人是最难的，去年我们一年减了1.6万人，大部分属于隔热墙的部分。

有很多企业说“要改变”，但隔热墙这一块儿你能不能动？原来企业中层管理体系那么庞大的班子，你能不能去掉？能去掉，我觉得一定会变，如果你做不到，其他的免谈。