改变医疗健康产业的一定是外来者

我们这个行业能够发展起来，一个重要的原因是在整个亚洲，把员工体检作为一个福利，比如在中国，企业为员工买单，B2B模式是爱康真正发展起来的基础。此外，在中国好的医院里，治疗供不应求，体检不是重点，这就给了我们私营机构一个机会，让我们发展起来。但这个行业也有个问题，企业健康福利只停留在体检这一块，后续服务没人买单。所以这是间断的而不是持续的服务，全程管理不够。

从互联网思维看的话，就算没人买单，还可以把它变成社区，变成一个巨大的用户平台，然后再去挖掘其他替他买单的人，这块还是有很大机会的。爱康国宾每年服务几百万人群，这么大客户群体，找到一个互动平台、社区化平台结合起来，还是可能的。

最近，参加中国绿公司年会，一家O2O公司——荣昌e袋洗也给我很大启发。以前洗衣店都开在马路边上，靠近社区、商业区好找客户。这些店有些只收衣服，然后送到中央门店去洗;还有一种现场收现场就可以洗。这家店给我一个很大的启发是以后不需要门店了，只要有人去家里收、去办公室收，一袋衣服一个固定价格，这种模式实质上掌控了客户资源入口，洗衣店就变成了加工厂，这很可怕，因为谁都不愿只做加工厂的事，谁都愿意自己掌控客源。这对我们这个行业也需要警惕起来，因为体检的利润不高，如果客源被其他人控制了，提供体检服务的机构就变成加工厂了。

这么多行业永远是外行来改变内行，自身革命很难做成。艺龙、携程还有去哪儿，它们的创始人几乎都不是旅游行业出身。医疗行业的人可能不愿意听这句话，但我断定，改变医疗健康行业的一定是外来者，绝不是医疗行业的人。

找有远见的投资人，用有潜力的年轻人

在中国创业，成败都是创始人。从创立一家公司，到把它做成功，这个过程中，创始人会面临巨大的挑战。当公司碰到困难，受到投资人质疑的时候，创始人甚至可能被替换掉。所以在与投资人的关系上，不止是简单的钱的事，还要找有远见的投资人。如果这个投资人投的公司从来没有成过一家，如果投的也都是小公司，做的不是很成功，或做着做着就卖掉的，而你的目标是成为一家伟大的公司，那千万不要找这样的投资人。你要找的投资人，一定是他曾经成就过伟大的公司，或者真的是跟合伙人一起走过的。

没有一个创始人是完美的，他有不足，但也有他非常优秀的地方。如果这个创始人不存在道德及商业准则问题，你要做的事是怎么样帮他互补，而不是找人取代掉他，不要让他觉得自己随时可能被干掉，而是怎样让他和团队有安全感。如果公司的创始人有道德及商业准则问题，那投资人还是退资走掉的好。投资人跟创始人的信任度是非常关键的，一旦你没有这种信任度，肯定是两败俱伤。

中国的创业公司中，像复星集团这样几个人合伙创业，一起走向成功的例子很少，大部分都是到了一定时候就分家。分家不一定是坏事，比如携程分家后就冒出来三家上市公司，但大多数分家后并没有一个好结果。所以我觉得创始团队一定还是以一个人为主导来推进，当我们强调一个团队的时候，一定是以某个人为主导，他的远见，他能否看到未来，并建立一只团队跟他一起，是成功的非常关键的要素。

爱康国宾在不同时期引入过不同的管理人员，如果内部有潜力，我一定先从内部挖掘，内部确实缺乏，那再从外面找。我们的业务，比我们同行走得更快一点的，在于我们愿意大胆启用年轻人。爱康国宾能够让年轻人找到使命感、成就感，让他感到做的东西不是简单的几个钱，而是要改变这个社会。爱康的成功不是我一个人的成功，而是要创造平台，让年轻人感到他是成功的一部分，给他一个舞台，在这个舞台上他能得到很大的提升，很大的发展。

前些天，我参加绿公司年会。今年是联想和万科成立的三十周年，所以有一个短片介绍这两位，介绍王石时他胡子拉碴、戴一个墨镜在滑翔机旁，讲两次登珠峰;介绍柳传志时，出来的第一个人是杨元庆，后面是朱立南、赵令欢、陈邵鹏等几元联想大将，最后一个才是柳传志，这让我们看到了两个不同企业家的风格，没有哪个更为伟大的说法，只是企业家个人的选择，王石是个人的英雄，柳传志是英雄背后的英雄。