第一类创新涉及个人积极性。你需要建立一种企业文化，任何人都可以提出一个想法，创立一个项目。有些公司使用建议箱的方式；谷歌等公司的员工可以把20%的工作时间用来做自己的项目。

第二类创新称为流程改进。我们大多数人都比较熟悉的这种创新：汽车企业每年推出新车型；跑鞋变得越来越轻便灵活；可口可乐推出了新品种。聪明的企业总是力图让自己的现有产品变得更好——有很多方法可以做到这一点。例如可以降低元件成本，推出一系列功能扩展，把现有产品升级到新版本。这些创新并不需要改变企业的现有商业模式。

为了保护和捍卫自己的核心业务，公司通常都会进行这些创新。

第三类创新比较困难，称为“持续创新”。持续创新建立在公司现有业务模式的基础之上，但需要创建新的元素。比如可口可乐推出一些零食，它们可以利用该公司现有的分销渠道。亚马逊的Kindle就利用了该公司作为内容分销商的强项，但需要在电子和制造业方面培养专长。

最后一种是颠覆性创新——创业公司进行的就是这种创新。它创造了以前不存在的新产品或新服务，例如1910年代的汽车，1920年代的无线电，1950年代的电视，1960年代的集成电路，1970年代的传真机，1980年代的个人电脑，1990年代的互联网、智能手机、人类基因组测。这些创新正是熊彼特和克里斯滕森所指的东西。它们创造了新的产业，捣毁了现有产业。有趣的是，尽管大公司拥有那么多的资源，它们进行的颠覆性创新却少之又少。

前两种类型的创新（个人和流程方面的创新），优秀的公司做得很好。第三种创新（持续创新）是GE和宝洁这种卓越公司的标志。但第四型的创新（颠覆性创新）则是出类拔萃的公司经常在做的事情。看看苹果的iPod、 iPhone和iPad，亚马逊的AWS和Kindle，丰田的普锐斯。这些都是出类拔萃的公司，因为它们像初创公司一样，创造了全新的产品和服务。

对于前三种类型的创新，ESADE和其他出色的商学院提供了几十年的咨询和策略服务。但要领导一家知名公司像初创公司一样进行创新，并不是一件寻常的事情。

在公司内部进行创新并不容易

奇怪的是，尽管老牌大公司看似有无尽的资源，在这些公司进行内部创新却比在初创公司这么做更难。这是因为老牌大企业面临一个难题：有助于它们高效经营现有业务的每一项政策和程序，都会扼杀创新。

思考一下，在创新方面，上市公司会遇到两个障碍。首先，市场青睐的是资本效率而不是研发工作。其次，公司的唯一宗旨是把资源集中到按照现有商业模式经营上。

因此，公司都是为了按照现有商业模式经营而做了优化，不是为了进行创新而做了优化。为了按照现有商业模式经营，公司聘用了一系列富有才能的员工。为了管理这些员工，公司建立了指标体系来对经营加以控制、测量和奖励。但要记住，在上市公司中，财务指标是被摆在第一位的。因此，业务部门制定了自己的业绩指标和流程，以确保组织的每一个部分都跟公司的指标步调一致。

这些关键绩效指标（KPI）和流程可以帮助公司维持效率，但与此同时，它们却又是公司无法保持灵活性和创新性的根本原因。每当公司增加一个有利于经营现有业务的流程，公司的创新活力就会遭到一次新的打压。

像初创公司那样行事

那么，一家公司如何才能像初创公司那样不断寻找新的商业模式，但同时又能继续成功地经营现有业务呢？

首先，管理层必须明白，创新不是一种异常和例外，而是公司一个不可分割的部分。如果管理层意识不到这一点，那么他们几乎就成为了创始人遗产的管理员。这样永远不会产生什么好结果。

第二，也许是最困难的是，要认识到创新的过程是混乱的，具有不确定性。不是所有一切问题都会迎刃而解，但是创新失败的结果不是要炒某人鱿鱼，而是要学到经验教训。管理人员需要完全不同的工具来控制和测量创新。一家公司需要制定创新政策、创新过程和创新激励机制，就像它需要拥有经营现有业务的政策、过程和激励机制一样。这样企业才能有目的、有系统地拥抱创新，而不是全靠运气来创新。