饿了么团队对于学生群体的需求也有着深刻的了解。一个被小王还有众多大学生们称赞的细节是，饿了么网站上的“谁去拿外卖”功能。通过摇骰子的方式比大小，选出寝室中的一个人去楼下取外卖。

“这完全就是为大学生寝室中集体定外卖能量身定做的。”小王说。诸多类似的小细节帮助饿了么在高校市场站稳脚跟。

地推执行力

在高校市场打磨两三年之后，饿了么形成了自己的一套模式。2011年开始，饿了么开始向校园之外的白领市场扩张。

作为一个平台，饿了么一头要连接外卖商户，另一头要连接用户。商户接入之后没有用户，或者用户进来之后商户选择不多，都会导致平台失去吸引力。怎么推动这个滚雪球的过程？饿了么的诀窍在于其扎实的地推。

据记者了解，同样是站在写字楼下发传单，饿了么的地推人员和其他公司委派的第三方或者周边小餐馆在细节上有显著不同。一般地推人员派完手中传单之后就直接走人，但饿了么会一遍遍扫楼回访，确保效果。

“我们给予了一线地推人员充分的授权，包括费用分配、后台的整个系统操作等，每个人对自己负责任。”张旭豪说。一般公司要发传单是“自上而下”的派任务，发完了事。而饿了么则是“自下而上”，由地推人员自己决定资金预算，需要多少资源，预期达到什么效果。

“我们建立起了很完整的内部数据平台，对于整个推广过程进行有效的控制。我们是从自己骑车给人跑外卖开始做起的，大家从来不怕麻烦不怕累。”张旭豪说。

另外，为了构建所谓的“壁垒”，饿了么在商户地推方面则在努力推销自己名为Napos的后台管理系统。

其实早期饿了么在商业模式方面，曾采用过向商户抽成的方式。但后来，他们发现，这种分成模式下，平台与商户之间是存在相互分割的关系的，很多商户在获得平台的客户引流后会尝试将客户引入线下，不利于合作展开。

所以，饿了么转变了思路，放弃分成模式，转而尝试为商户提供一套完整的包含了客户端软件和出票机的线上线下管理系统。对于订单量达到一定数额的商户，收取固定的系统管理费，一般一年4000元左右。

由于后台系统确实能为很多小商户带来便利，而且固定费用自己可以多劳多得，所以商户端的地推也越来越顺利。同时饿了么也构建起了采用自己平台的生态系统，一举多得。

“我们现在在在线外卖市场上几乎没有什么有力的竞争对手，对小的创业团队来说，我们已经在整套流程、生态系统上形成很高的壁垒，现有的用户基础也为我们提供了庞大的数据库，如商户信息、点评信息等，能够更好的服务未来市场。”张旭豪说。

对于未来巨头的介入张旭豪也并不担心，“外卖只是他们战略布局的一个尝试，或者一种试探，不可能把很多心力集中在这上面，而我们不同，外卖是我们唯一的业务。”

据记者了解，目前饿了么公司团队共有400余人，其中作为中坚力量的地推人员和进行网站系统建设优化的技术人员比例分别高达50%和20%，平均年龄保持在25岁以内。

点评入股的想象空间

虽然外卖订餐市场一直没有什么大的公司出现，在饿了么之前曾经小有名气的“小叶子”也已经销声匿迹，但是去年末今年初开始，又有更多的企业把目光投向这块市场。

此前，国内餐饮O2O的重心一直在团购、餐厅预定等领域徘徊，经历过复杂激烈的千团大战和业内资本角逐，如今团购与预定模式成熟，格局基本已定，大众点评网与美团网算是背靠大山站稳了脚跟。而之前一直默默耕耘内部消化的在线外卖开始进入巨头们的视野，成为其谋求新的增长点的战略布局之一。