从完整的供应链角度而言，POP平台其实只做了整个供应链的20%，很小一段，物流、供应商管理、产品管理都做不了,只可以带来用户和流量。而我们做了供应链的几乎一半，品牌厂商则做了另一半。所以，你能赚多少钱，依赖于你为这个行业做了多少事情。

所谓自营，就是零售属性。你看全球零售行业，国美、苏宁三四年前他们的净利率是五个点六个点，非常高。我们也是一个零售商，但我们的运营成本更低，比竞争对手低到50%以上。所以有一天我真正赚钱，我赚的钱一定比所有零售企业都多，净利润可以达到五个点七个点。

你现在看POP毛利高，净利率只有1%-2%，所以你即使做到1万亿交易额，你的净利润只是100亿-200亿。但是如果我自营做到1万亿，我可以赚到500亿-700亿。

超过阿里是必然的

底气来自用户体验。如果我们未来十年，保证像过去一样，用户体验好于阿里，超过它一定是必然的。

阿里现在虽然流量很大，但很多流量都是买来的，它去年花了100多个亿买流量，而我们只花了9个多亿。举例子说，上岛咖啡通过加盟模式，5年有4000家加盟商，它不需要运营管理、租店面和招人，就可以收加盟费，前5年赚了很多钱。但是最后对品质不控制，品牌做砸了。再来看星巴克，坚持自营，自己培养店长、租门店、培养服务人员。增速慢，但是培养出了核心竞争力，

所以，你在早期看，加盟发展快，自营增速慢、甚至亏损，但是你看全世界，没有加盟模式可以活过30年、50年。这就是我们和阿里的区别。

你记住，现在来判断一家公司成功或者失败都还是太早了。

我每年都在放权

一家高速增长的公司，没有控制权该多可怕。就像没有司机的汽车，没有机长的飞机。

业界一直在说我在收权和放权之间纠结。但事实是——我控制的是决策权，我从来不是运营权的追求者。在股东层面，我坚持股东不能对战略、运营有太多干扰，保证公司可以做自己想做的事情。在运营上，仓储、物流、电商、金融业务，我每年都在放权，我现在越来越偏重于找到合适的人，给予他最大的授权。

我们今年宣布对公司进行分拆，独立除了京东商城、京东国际、京东金融和拍拍网，其实就是我放权思想的延续。未来我希望有四个独立发展、又彼此合作的子公司。