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注意：本文不是投资建议。红杉资本是Naspers公司的投资者之一。

当你的业务有可能遭人遗忘时，会发生什么事？以下两个例子形成了生动的对照。前几天，《纽约时报》的一份机密内部报告被泄露，该报告详细叙述了该公司遭遇的困境，看上去相当惨烈。另一个例子则是南非媒体公司Naspers，其股价升至历史新高，市值达到440亿美元，几乎是1994年时的100倍。而《纽约时报》股票的票面价值，则相当于20世纪80年代中期的水平，市值约为20亿美元。

1997年，Naspers和《纽约时报》的管理层都面临着互联网时代的黎明及其带来的潜在挑战。“报纸是纸”的理念，费用昂贵的印刷工厂，运输报纸的卡车车队，以及“所有的重大新闻和信息都可以被囊括在一个地方”的自负想法，都将遭到挑战。

1997年，受众开始逐渐获得比以往更多的选择；新闻制作周期在加快，传送在瞬间完成，博客拥有了强大的扩音器。那时还没有谷歌、Facebook、Twitter、Netflix、iTunes、Pandora和WhatsApp；人们还不能把视频上传到YouTube，而且也还没有出现智能手机和应用商店，可以把以前超级计算机的能力放入每个人的口袋。

如今看来不言自明的一些事情，当时也还不那么明显。比如人们可以只购买一首歌曲，而不是购买整张专辑；顾客可以直接跳转到亚马逊的产品页面上；观众什么时候想看电视节目，就可以什么时候看；你可以浏览新闻聚合网站的最新头条新闻，也可以进入专业网站了解详细内容，以及最重要的是，当时广告主还远远不明白，一种可以准确测量广告效果的方法已经出现。

Naspers公司的管理层决定顺势而为，而不是跟这股技术潮流对抗。《纽约时报》的管理层却恰恰相反。如今，有些巧合的是，两家公司都新任命了首席执行官。《纽约时报》的新掌门要应付二十年来该公司做出的一系列毁灭性决定的后果，而Naspers的新掌门手里却握着一副同花顺。《纽约时报》这些年来错过的不是一次，而是两次媒体革命——电视革命（鲁伯特-默多克出色地把握住了这个机会）和在线革命（Naspers首席执行官库斯-拜克尔好好把握了这个机会）。

从1990年代初到2000年代中期，《纽约时报》管理层斥资约20亿美元（不包括在曼哈顿中城的一处房地产投资）收购了后来大幅缩水的资产：《波士顿环球报》（购入价格13亿美元）和《伍斯特电讯报》(Worcester Telegram& Gazette)（1999年购入价格为2.96亿美元）去年以7000万美元的价格甩卖；2005年斥资逾4亿美元收购的About.com后来以约3亿美元的价格出售给了IAC。2000年时，《纽约时报》的总营收为36亿美元，营运利润为6.35亿美元。去年，其营收为16亿美元，营运利润为1.58亿美元。该公司的资产负债表岌岌可危。

而库斯-拜克尔，则是过去25年来最有成就的、却又最鲜为人知的在线公司高管之一。面对互联网大趋势，他采取了不同的应对策略。1997年，他成为Naspers公司的首席执行官。该公司像《纽约时报》一样，最初也是从报业发家的——1915年在开普敦创办，最初旗下只有一份《公民报》(Die Burger)，后来增加了杂志和书籍业务。上世纪80年代初，拜克尔刚刚从哥伦比亚商学院毕业，在Naspers公司的支持下，开创收费电视服务M-Net，帮助该公司逐渐摆脱了对纸媒的依赖。