而在支付方面，消费者也有多种选择，可以在完成购买选择后自行扫描商品上的条码，通过移动支付完成，也可以在设定的一些有人或无人的收银点，通过传统方式或者非接触电子钱包支付。多种方式的选择保证了顾客在各个渠道间的无缝转移。

腾讯微信相关负责人表示，微信具有的支付购买、通知互动、基于社交的主动传播分享等能力，提供了在移动社交的场景内，商家和消费者直接连接和交互的机会。这也可以成为百货业转型的助推器。

但目前国内的O2O布局，商场大多只能提供有限的移动支付，社交媒体的交互性以及其它的渠道尚未打通开发。

百货业的压力除了来自互联网，也来自线下功能近似的其它零售业态的分食。过去两年，传统百货公司受到来自购物中心和大型商超的双重挤压。在独体百货低迷期，大型购物中心正在迅速崛起。购物中心一般以店中店的形式，为入驻品牌提供相对独立的展示空间。宽敞明亮的购物环境使很多高端品牌趋之若鹜。而大型商超则凭借低价租位拉拢了低端品牌，在吸引大量人流方面优势明显；双向分流使得过去“传统百货+商超”的组合模式正在终结，不少百货公司的净利润开始出现大幅下滑。

其中，百盛公司2013年销售总额为174.81亿元，同比增长仅为4.3%，远远低于行业平均增幅即15%的增速，净利润下滑了58.4%。净利润出现负增长的企业还包括：友好集团、新华百货、武汉中商、广州友谊、南京新百、南宁新百等。百货业可谓哀鸿遍野。

这种格局下，要求百货公司一方面要应对线上的竞争，一方面也要在线下门店更多地向购物中心等业态学习。在进入新世界百货之前，新世界百货中国首席运营官陈旭存做过房地产和购物中心的生意。他笑称，“现在都在说购物中心抢了百货的生意，其实当年抢百货生意的就是我啦。”他在业内的名声始于“拯救”了上海三大购物中心之一的正大广场。

他发现，其实消费者并不在意你叫什么名字，是购物中心还是百货公司，“能满足他买到、吃到的需求是最重要的”。但现实的情况是，传统的百货商场已经无法满足顾客除了购物之外的其它需求：拥挤的柜台使走廊过窄，消费者逛累了找不到地方休息，走了几个楼层都没有咖啡厅和餐馆。于是，他提出“百货公司要购物中心化”。

2011年进入新世界，他做的第一件事就是把上海正大广场的购物中心元素引进新世界百货，给传统的百货公司升级。首先扩充餐饮业，在地下一层、顶层划出一层给餐馆，引导顾客随机消费，改变过去不买东西就不进商场的习惯。此外，引入了美容、理发、美甲等服务型店铺，增加儿童乐园、电影院、溜冰场这些供顾客休闲、娱乐的场所。在北京顺义新开的新世界百货引入了一家6000平米的五星级电影城。以往，星级影城一般是购物中心的标配。

在陈旭存看来，尽管现在购物中心发展很快，但空置率太高的问题使其无法聚集人气和“卖气”，百货在国人中仍有优势。“中国人喜欢热闹，喜欢能够触摸得到的东西，百货这种敞开式的、和商品接近、选择很多的业态特点，是我们文化喜欢的。这和欧洲、美国不同，从文化上，中国消费者是不愿意、也不敢推门的。”

针对行业的变化和消费习惯的变化，陈旭存对新世界百货做了进一步的结构调整。首先，撤掉白色家电品类，苏宁、国美等包括网上电子商城已经完全颠覆了传统百货的这部分优势；其次，将一整层的运动装砍掉，只保留阿迪达斯和耐克(75.85, 0.97, 1.30%)两家。陈旭存发现，消费者的习惯在改变，当他们可以去运动品专卖店购物的时候就不会再来百货商场。“别人做的比我们更好的，我们放弃不做；我们要把自己擅长的做到最好。”这是陈旭存坚持的理念。

百货公司保存了自己的强项，加强黄金珠宝、女鞋、女装以及内衣、围巾等杂货的铺设。在楼层设计和商户引进方面，开始着重引入贵金属品牌(白银、铂金等)、大量的女鞋以及女装，而女士内衣、围巾、丝袜、饰品等杂货始终依赖百货商场存在，“因为它们不足以支撑购物中心里哪怕最小的50平方米店铺”。

对于传统百货面对的困境，有二十几年百货从业经验的北京大学零售研究中心副主任陆兴泰认为，百货自身的问题——联营扣点模式(商品销售结束后按照一定比例向商户收取租金)的问题最大。