中国信息化周报：您刚才的谈话中提到了三个问题：IT决策过程、IT投入与产出、如何取得信任与支持。首先，天狮的IT投资决策流程是什么样的?

姜正林：我们IT是从上到下和从下到上两方面同时进行。尤其是在从下到上方面，围绕我们的业务目标，IT提供相应的支持服务，随着近年IT系统的建设，他们意识到了IT给他们的工作带来价值，所以我们的IT投入以业务部门需求为来源。另外一方面，就是基于战略层面的决策，比如云计算、大数据。我们通常会将需求分为多个等级，首先满足最紧急最需要的需求，同时尽可能的花小钱办大事，不会因为纯粹玩新技术而去做什么项目。不过很有意思的现象是，基于天狮的发展，业内出来的新技术和应用，我们的业务都有相关需求需要利用最新的技术才能解决。这也再次印证了，科学的发展总是来源于社会需求的引导。

天狮成立的十九年来，IT的投入已经数十亿元，从投入产出来讲无法用准确的数据来衡量，直到现在我们每年依然都有五千万到八千万左右的信息化投入。

信任是一个大而宽泛的概念，天狮集团这么多年对IT的投入，首先是我们董事长和总裁有前瞻的观念，认识到信息化对业务的价值。其次领导对我工作的支持，这也是源于信任，信任不是一朝一夕建立起来的，是一次次不辱使命完成任务而积累的，同时团队能够在这样的一个具有挑战的平台上工作，得到锻炼和成长，累并快乐着，他们不是仅仅对我的信任，也是对这个天狮这个大家庭的信任。

中国信息化周报：公司有没有明晰的IT绩效评估机制，衡量投资回报率?

姜正林：我们的IT绩效考核就是已经上的系统是否正常运行，没上的系统是不是按时完成，同时规划的科学性和延展性，而至于IT投资回报率，是无法具体用数据估算的，但很显然，有了IT系统，工作的效率、数据获取的准确性、实时性等都有了明确的提高，而这些无法用具体的量化标准来衡量回报率的。

中国信息化周报：这期间，您如何获得领导、同级、下属的信任和支持?

姜正林：上级的信任是需要时间来建立的。而在与业务部门的沟通上，第一，你得了解业务，这样与对方沟通才能有共同语言，有了共同语言，才能彼此信任，才有继续沟通的基础。第二，沟通之后做出的系统能满足业务部门的需求，这样的信任才能逐渐建立。而7年多来，企业真的是给了我一个施展的平台和与大家共同成长的空间，当然这个共同成长，还包括了IT团队成员，尤其很多老员工，他们的体会更加深刻。

中国信息化周报：这7年中您负责推进的信息化项目有哪些?能否挑有意思的跟大家分享一下相关经验?

姜正林：拿中国区来讲，早期我们的营销系统，到分公司、专卖店的前端业务系统，所有的营销和CRM管理，都是用Oracle ERP上做的，如果业务有任何动作，ERP系统调整的工作量和成本巨大，但实际上ERP系统更多的是基于后端的，在生产制造和标准的进销存的管理方面比较合适。而我们的前端其实是一个零售业务。正好当时我来的时候公司要做中国区的“一卡通”业务，所以当时提出了一个大胆的决策，把ERP往后推了一下：生产制造、主干的物流配送与供应链管理用ERP;而前端则按照零售行业的需求做了一套系统，同时实现这两套系统的对接。这样，前端在做任何业务调整的时候，敏捷灵活多了，同时运维的成本也下降了，这是我比较自豪的一个项目。

还有一个是关于全球的供应链的一个优化整合，我之前参加过一个供应链课程培训，要如何使整个供应链的成本最低，就需要实现整个供应链信息最大程度的信息共享。于是我们做了一套自己的供应链管理系统，使得后端的生产、前端的销售以及中间的过程，都真正实现了信息化共享与透明化，虽然在如何使大家真正利用好这个系统方面还需要一段时间，但是这样一来，各部门之前的协调与沟通能力大大增强，同时也最大程度实现了进销存的成本优化。对于这个系统绝对是学以致用的结果体现。

中国信息化周报：你刚才提到的都与业务有密切关系，可以看出您很熟悉公司的业务流程和运营模式。那么，您如何来加强对公司业务的了解?通过何种渠道与公司的各级业务人员进行交流?